2025年的便利店行业，数据很拧巴。

据CCFA2026年5月发布的《2026年中国便利店发展报告》显示：2025年单店日均营收4453元，比2024年的4634元跌了3.9%；单店日均来客数同比下降8.7%。

此外，CCFA在今年年初，对56家便利店企业2025年的经营情况进行摸底调查，涉及15.9万家门店，调查显示，2025年行业净增门店7572家，比2024年的9570家明显放缓。

客流量减少了，门店数量在增加，单店营收也在下滑，按正常逻辑，利润也应该下滑才对，但实际上，2025年样本企业毛利率同比上升0.3个百分点，净利率上升了0.2个百分点，达到了2.7%。

客流量减少但利润反而提高了，这是便利店行业结构在发生变化。

首先，客流去哪了？中国连锁经营协会会长彭建真强调，便利店今天面对的，不是成本失控的危机，而是客流入口被分流之后的营收规模危机。

分流便利店市场的并非单一业态，而是包括即时零售、闪电仓、零食折扣店、社区团购、咖啡连锁、现制茶饮、直播电商等在内的诸多业态，每一个业态只切走一小块儿需求，但叠加在一起，用户到便利店的消费频次就持续下降了。

零食囤货去了量贩店，三餐被外卖和预制菜截流，应急需求被分钟达覆盖，咖啡有瑞幸，奶茶有专门的连锁店……消费者并没有停止消费，只不过他们不再需要频繁走进便利店了。

其次，更深层的问题是，“便利”本身被重新定义了。过去，便利店卖的是距离垄断——楼下有家门店，下去就能买；现在，即时零售卖的是时间垄断——手机点一下，15分钟或半个小时就能送到家，根本不用下楼。

当“不出门”比“下楼”更方便时，“离你近”就不再是优势，而只是一个选项。

便利店的经营本质，并不是靠着单一次数的高溢价赚钱，而是靠着频繁到店来构建日常的消费习惯。消费频次一旦下降，用户往往会把原本分散的多次消费集中到一次完成，而不会重新回流到便利店。

这种情况不只发生在中国。

从截至2026年2月的日本三大便利店最新财年数据看，表面看营收都在涨，7-11全集团5兆4693亿日元（+1.9%），全家3兆3002亿日元（+4.5%），罗森3兆223亿日元。

但拆分到存量门店，7-11和全家来客数都在下滑，全家存量门店销售额同比降了1.2%，客单价涨了4.3%——典型的“用单价补频次”。三家中唯一来客数正增长的是罗森，但也只有0.8%。

很多人不免产生疑问，利润为什么还能涨？

反转的关键在品类结构。即时零售销售占比两年内从18.6%飙到39.1%，线上订单补了到店客流缺口。此外，生鲜商品占比连续提升1.1个百分点，是增长最快的品类，也是拉高毛利的主力。

便利店正在从“靠客流量驱动”转向“靠品类效率和单客价值驱动”。中国市场用即时零售和生鲜占比的提升来应对分流，日本市场的动作则更激进，直接改变了门店形态，增加了生鲜品类。

走得最远的是罗森，它直接跨行开起了超市。

上个月，东京都小平市，全新业态“L MiniMart”开业，250平方米，SKU约2800个，蔬果鲜肉冷冻熟食全覆盖。生鲜区扩大1.3倍，鲜肉扩容3倍，冷冻扩容3倍，定价直接对标社区超市My Basket。

为什么要跨界进入生鲜赛道？

罗森日本国内单店日销在三家中长期垫底，加盟商盈利压力最大。它没有伊藤洋华堂的供应链可借，也没有全家那套3%损耗控制体系。如果论鲜食能力，7-11现制更强，全家效率更高。

如果罗森继续在便利店赛道卷，它的加盟体系可能最先撑不住。如果跳出去，用超市的品类和定价开辟新战场，用便利店的能力做差异化，可能是一条出路。

但由于生鲜本身不赚钱，用高频低价把人拉进门，真正贡献利润的是现制熟食和即食商品。

消费者为了一把96日元的小葱进来，走时手里多了一盒炸鸡和两袋冷冻肉饼。前者是流量入口，后者是利润池。再加上熟食区的烤串、炸鸡、可乐饼能直接当正餐，这是My Basket做不到的差异化壁垒。

当然，这是罗森时隔12年第二次做超市，直营先行只开一家，因为上次失败的教训还历历在目。

而罗森也是三家中唯一来客数正增长的企业，过去一年回归基本功，把盘子稳住后，才敢迈出这一步。

往前迈了半步的是7-11，没有换赛道，但把边界向外扩展了。

从2024年下半年开始，SIP店型在东京都市圈落地，它的面积扩展到100到150平方米，SKU从1500增加到5000，生鲜区的占比达到了40%。后端靠着伊藤洋华堂的采购和冷链，便利店前端配合超市后端。

供应链是现成的，不必从零搭建。

7-11的打法不是供应链效率，是强调现场感。现烤面包分时段出炉，现炸鸡排在玻璃柜台后操作，消费者全程看得见。

它制造的不是“新鲜”本身，而是现在国内大店所追求的“新鲜的感知”。

让消费者在视觉和嗅觉上直觉判断“这是刚做的”，从而愿意多付20%-30%溢价，这个空间是过去超市和传统便利店都没有的。

现场感的真正价值不只是溢价，是排他性。当消费者形成“只有这家店的现烤面包是这个味道”的心智时，便利店就从“可替代的渠道”变成了“不可替代的目的地”。在所有标品都能送到家的时代，这可能是便利店唯一能建立的壁垒。

最后的全家选择是——不做生鲜。

不扩门店面积，只是把鲜食密度推到极限。据悉，第六代门店鲜食区占比从30%提到45%。“一日五餐”覆盖全时段，鲜食占销售40%。

全家的壁垒不在品类而在损耗，损耗率是3%，而行业平均为6%-8%，别人扔8%它扔3%，5个点就是利润。

这个3%靠数据模型算出来的。每一款鲜食的分时段销量和天气关联的变化全部进入订货系统，每天自动进行调整。这比降价更省钱，因为降价是用利润去换客流，而控制损耗是把原本该扔掉的商品变成利润。

如果将三大日资便利店品牌拉开来看，是三种盈利逻辑。

罗森在用高频低价引流，高毛利熟食盈利，前端是超市，后端是便利店；

而7-11用现场感制造感知溢价，让人为“看得见的现做”多付钱，前端是体验，后端是超市供应链；

最后，全家靠数据控制损耗，靠“少扔”赚别人赚不到的钱，前端是便利店，后端是算法。

便利店卖菜，听上去顺理成章——离消费者近，冷链有基础，品牌认知也在，不过两套生意的底层逻辑并不一样，甚至还处处相悖。

这是用更高的成本，去做毛利更低的生意。

便利店的利润结构建立在“轻”上，标准化商品、少人运营、高周转。

生鲜天然是“重”的。蔬果挑拣分级、鲜肉控温切割、临期实时调价、损耗日清日结。一家80平方米的便利店3个人就能维持运营，可是如果加上生鲜，可能就需要5-6个人，人工翻倍，毛利率却只有鲜食的一半。

便利店属于高成本模型，面积小就意味着对坪效的要求高，人工密集就意味着对人效的要求也高，SKU少则意味着每个品类都得能赚钱。这种模型天然就不适合打价格战。可生鲜偏偏是价格特别敏感的品类，消费者会为了两块钱的差价换一家店去买菜。用最贵的运营模型，去服务最在意价格的需求，这就是结构性的错配。

这笔账怎么算？7-11是借力，用伊藤洋华堂的供应链分摊成本；罗森的答案是砍掉一切非核心开支。

反观，加盟体系越重，恐怕越做不了生鲜。

便利店业态超过90%的门店都是加盟店，加盟商很擅长执行标准流程，进货、陈列、收银，按照手册来就行。但生鲜需要的是判断力，今天黄瓜进多少，这块肉下午几点需要打折，哪些水果明天会坏等，这种判断没法写到手册里。

国内也有类似的教训，以前，有家区域性便利店试着用蔬菜来做促销吸引顾客，结果，来的都是仔细挑选、只买特价菜的社区老年客群，门店氛围一下全都变了，最后只能把整个蔬菜品类都停掉。

罗森2014年的Lawson Mart就失败在这里。本来计划3年开500家门店，后来只开了40家店就退场了。根本原因是，加盟商管控不住损耗。此外，“罗森百元店”从巅峰期的1200多家，缩到500多家，原材料涨价后要么提价失去卖点，要么保价缩水失去信任。

这次L MiniMart选择直营先行，也是知道一旦开放加盟，商品品质就容易失控。

供应链要从零搭建。便利店供应链的核心能力是“统一”，全国采购、集中配送、标准化。

反过来讲，生鲜供应链比较灵活，有区域产地、本地货源、每天波动的价格、特别短的保质期等等，这些都是需要克服的难题。

7-11有伊藤洋华堂的超市体系可借，这是集团禀赋不可复制。罗森和全家没有超市业态做后盾，要么从零搭建区域供应链，要么用中央厨房和预制菜绕过去。

而对面的My Basket已经有1300多家店，供应链成熟，社区认知牢固，消费者心智里“买菜去My Basket”早已固化。便利店作为后来者，在运营经验和价格竞争力上都不具备优势。

L MiniMart赌的是“现制熟食+生鲜”的组合能创造足够多的差异化。至于，这个赌注能不能成，目前只有一家店，还没有答案。

便利店扎堆卖菜，不是因为卖菜是好生意。恰恰相反，生鲜是苦生意，低毛利、高损耗、重运营，和便利店过去几十年赖以生存的轻模型处处相悖。

做这件事，是因为不做更危险。来客数在跌，标品在被分流，消费者正在一点一点离开便利店这个场景，生鲜是为数不多能把人拉回来便利店的品类。

但把人重新拉回门店是一回事，留住用户并且赚到钱，则是另一回事。

便利店和超市之间那条线正在模糊，但模糊不等于消失，真正难的不是跨过去，而是在跨过去之后，依然能够赚钱。

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