作者 | 朱凯麟（上海）

监制 | 邵乐乐（上海）

来源 | 窄播

零售业最近很热闹，平台和资本在用真金白银加速入场，想要成为下一轮周期的赢家。

变局的起点是即时零售大战。外卖补贴之外，互联网平台再次把触角延伸到线下，加速开店建仓投供应链，以押注一个线上线下融合的超级消费入口。

大战的一个结果就是，2026年春节刚过，美团以7.17亿美元收下叮咚买菜，把1000个前置仓、700万月活用户和85%源头直采的供应链打包带走。外界将其定义为，美团的一次防御性收购——「叮咚不能给对手」。

变局的第二个表征是，社区硬折扣赛道全线升温。盒马旗下超盒算NB全国门店突破400家，仅2025年就新开超200家门店，成为盒马体系内的核心增长引擎。2026年开年以来，超盒算NB加速南下西进，广州、佛山、合肥首店相继落子，成都首店开业后，又被传言今年要在此开设30-50家。

奥乐齐在苏州举办首届中国合作伙伴大会，官宣百店达成，并公布2026年新增超50家门店的计划——自2023年以来，门店数量以年均40%的速度狂奔。

美团快乐猴也在3月一日连开三店，相继进入宁波以及北京市场，覆盖6城，进入异地复制加速扩张阶段。

被视为沃尔玛第二个增长极的社区小店，也因为自有品牌「沃集鲜」的加持，进入加速规模化复制阶段。截至2026年3月，仅深圳一地已开设至少12家社区店；4月进驻苏州，首批计划开设10-15家；社区小店的核心供给「沃集鲜」，也从2019年的几十款SKU增长至近千款，覆盖粮油、生鲜、食品等复购率高的品类，占据了门店核心陈列位。

硬折扣扎堆扩张的同时，大卖场为代表的旧业态正在加速收缩调改。2月，永辉新上任的CEO王守诚发了一封全员信，向员工承认「欲望超越能力」。3月份的财报数据显示：2025年永辉亏损25.5亿元，连续第五年亏损，累计亏损超116亿元。永辉不是个案。大润发、华润万家也在大面积萎缩关店。

这些事件放在一起，构成了一幅清晰的图景：旧势力在挣扎，新势力在加速，业态在分化，而再次入局的资本和消费者的偏好，已经发生了急速转向。

零售大变局，用一句话总结大概是：这个行业终于不再分线上和线下，只分「懂消费者的」和「不懂消费者的」。

格局的重构，以及由此引发的行业整合并非中国独有。整个2025年，全球零售消费品领域价值超50亿美元的大型并购交易数量较2023年增长约76%——通常情况下，这会发生在行业格局重构的节点上。

而全球零售市场最重磅的资本信号，应该是那个在很多中国人印象里「快要倒闭」的沃尔玛，不久前市值刚突破1万亿美元，相当于阿里、京东、拼多多总和的2倍。

2026年，国内零售的分化还会加剧。能活下来的规模化玩家，或许只有三种——要么像沃尔玛（山姆）把效率做到极致，要么像超盒算NB和奥乐齐一样，押对业态、深入社区，要么像美团、阿里一样织一张即时满足的零售大网，成为超级零售入口。

中国商品流通业信息技术专家杨德宏认为，整体上，零售的趋势就是「融合零售」，零售商也会从Marketing share（市场份额）转向 life share（生活份额）的竞争。

站在零售喊了十年终于有实质变化的节点上，我们梳理了近期零售行业的几个关键信号和关键问题，试图记录和理清纷繁复杂的零售变局。

「胖改热」：传统超市的收缩式自救与区域解药

过去两年，中国超市行业掀起的「胖改」热潮，被视作传统商超的「集体自救」。去年开始，随着大量胖改店的失败退潮、胖东来本身的主动祛热，迎来了新一轮的复盘周期。

永辉是这场运动里最激进、也最引人注目的样本。截至2025年底，永辉深度调改315家门店，关闭低效门店381家。物美2025年3月启动调改，年底换新55家「AI新质零售」门店及8家硬折扣店。

调改确实带来了局部成效。永辉调改满6个月的47家门店，月坪效达到3295元，高于2800元的基准线；平均客流量同比增长80%，超60家进入稳定期的调改店盈利水平超过过去5年最高值；最新一季财报显示其正在收缩中修复，净利同比增长94.4%。物美调改后门店日均线下销售增长超2.5倍，日均交易次数增长近1.5倍。步步高更亮眼：扣非净利润同比减亏超80%，门店日均客流翻4倍，店均日销售额从9万多元飙升至71万元。

但代价同样触目惊心。

永辉胖改一整年，仅资产报废及一次性开办费就投入9.1亿元，「胖改」的直接代价超过12亿元。2025年上半年净亏损2.41亿元，同比由盈转亏。步步高成绩亮眼的前提是，将门店从96家收缩至21家，业务范围只缩回湖南省内。

收缩才能见效，这个细节很重要。

杨德宏认为，「胖改」的本质，是一场迟到的补课，补的是商品能力、服务能力、流程优化、团队能力。

但这套系统能力并不便宜，员工高薪酬、精细化管理、自有品牌开发——都需要大量成本，也需要规模效应和区域深耕支撑。而胖改所输出的一系列商品标准、团队标准、运营标准能否被长期坚持，且针对本地消费做优化改造，都是问题。

步步高能见效，恰恰因为它收缩规模、聚焦区域。而永辉作为全国性连锁，复制难度呈几何级增长。

已经有大量失败案例被掩盖在「胖改热」的喧嚣之下。一位西北三四线城市的超市老板，调改后首月销售额暴涨3倍，半年后客流断崖下跌，最终亏损四百多万元——选品不符合本地口味，烘焙区日损耗率高达30%。

胖东来的模式太特殊了。另有零售专家提醒我们，它的成功叠加了两层「偶然红利」：线上代购热潮，以及「胖改」带来的供应链输出红利。这两样东西，其他想学胖东来的企业，很难吃到。

更大的悖论在于，大卖场本身就在下行。沃尔玛传统大卖场已经从巅峰期的400多家，缩水到2025年10月的277家，并且进一步明确了大店+社区小店+线上到家的混合模式。

「对一个下行业态投入巨大成本做调改，本身就是战略风险。」一位零售从业者说得更直白：永辉选了一条最不适合自己的路。胖东来的模式低效率、高体验、高成本，同时重前台、轻后台，本质还是不可复制的单店模式，但对永辉这样的全国性连锁来说，规模效应的意义恰恰在于效率优先。学胖东来，南辕北辙。

就连胖东来自己也在主动「降温」。2025年2月，于东来宣布退休，转为顾问，同时继续提高员工薪酬。这套模式在一定程度上叠加了创始人的个人光环和区域红利，而于东来正在试图将「神化」的企业拉回常态。

即使调改成功，也只是补了基本功。零售企业们接下来要拼的商品力和数字化——盒马、沃尔玛们早已跑在前面，而区域中小零售企业恰恰在规模化低价采购、线上运营和流量获取上最薄弱，尤其是喊了多年的数字化，做的最拿手的还是消费者已经厌倦的「发优惠券」。

上述零售从业者提醒我们，过去人们认为，区域零售有地域消费的天然护城河，三四线城市线上渗透率低、本地化属性强，消费者购物还是线下到店为主。但今天，产品流通的障碍越来越小，年轻消费者流动性强、接受度高，他们乐于看到新鲜供给出现在自己城市，「你看盒马到洛阳，对大张超市就造成很大的冲击。年轻人还是喜欢盒马。」

大超市调改的窗口期，正在迅速收窄。「胖改」是一场迟到的自救，但只是暂时的解药。真正的生死战，在新对手云集的下一个战场。

社区店爆发：被验证的业态创新

在永辉、大润发、华润万家大面积萎缩关店的同时，留下的市场空白，正在被一种新业态快速占领：店仓一体的社区硬折扣超市。这不仅是模式创新，更是叠加了数字化能力和差异化供应链的正确答案。

盒马超盒算NB是这场爆发的引领者。 2025年8月品牌升级后，它以每月20家以上的速度开店，目前全国门店总数超过了400家。超盒算NB开发选址全国负责人运筹曾向我们透露，今年将以「去年两倍速」开店。

600平米的标店，前期固定投入265万元，加盟商依然蜂拥而至。为什么？因为「店仓一体」被验证为当下有效的零售模式——门店既是消费者闲逛体验的「店」，也是外卖小哥极速发货的「仓」，线下有自然客流，线上有履约效率。

超盒算NB瞄准「务实消费人群」，主打1500多个高频刚需单品，覆盖开火做饭、即食即烹、休闲悦己、居家日用四大场景，自有品牌占比近60%。其运营策略被总结为「三高三低」：高坪效、高人效、高品效；低售价、低损耗、低毛利，在目前的价格敏感趋势下，以及社区消费场景中，均有明显的竞争优势。

不只是盒马。 奥乐齐2025年9月宣布下调50多款高频日需品价格，最高降幅30%，自有品牌占比高达90%。2026年3月，奥乐齐中国区门店数正式突破100家。其最新的拓店规划是50家。

物美推出「物美超值」硬折扣店，SKU较传统超市减少90%以上，计划年底前在北京布局25家。美团旗下的「快乐猴」也已在全国开设至少16家门店，覆盖杭州、北京、廊坊、绍兴、宁波、湖州等6座城市。区域超市也在跟进。

社区硬折扣小店模式的优势很清晰： 自有商品的差异化能力、离消费者近、数字化能力强、店仓一体效率高、可复制速度快。它凭借「近」、场景体验和商品差异化，构建了对即时零售的防御墙。

从财务模型到复制潜力，店仓一体的社区店都展现出较强的竞争力。而加盟商的热情，正在推动行业优胜劣汰——但加盟考验的是总部的供应链能力和管理赋能能力。

上述零售从业者认为，相比品类更单一的零食折扣店，或者只有便利性优势的便利店，社区硬折扣小店相对于即时零售的竞争力还会更强一些，「更有可能成为主导线下市场的一个业态」。因此我们能看到，鸣鸣很忙以及深耕四川的零食有鸣都在大力转型全品类的社区折扣店。

杨德宏则从另一个视角上给出了社区店的价值，首先当然是离消费者近，其次，当消费者对实体店的需求已经不仅限于购物功能之后，如何提供社交、创新、情绪价值等社会功能，也是实体店需要回答的问题——「零售的本质需要如何重塑」。

叮咚买菜：即时零售大战的牺牲品，也是美团修复护城河的信号

叮咚被卖，被行业看作即时零售大战最直接的注脚。

2026年2月，美团以7.17亿美元吞下叮咚买菜中国区全部业务——19个城市、超1000个前置仓、700万月活用户，以及源头直采超85%的供应链体系、12家自营工厂、2个自营农场。

独立活下去，太难了。

叮咚的处境，是所有垂直平台在巨头围剿下的缩影。2024年它首次实现全年盈利，2025年Q3营收66.6亿元创历史新高，但净利率只有1.01%，资产负债率高达84%。生鲜的高损耗、对批发市场的依赖，让毛利率始终抬不起头。

「盈利了，但不够厚」——这种脆弱，可能是推动创始人梁昌霖卖掉公司的核心原因。因为纯前置仓本质还是电商，电商天然追求规模效应和全量市场覆盖，大公司入场会做得更好。

前置仓模式本身就有两道坎：线上流量成本高昂，线下履约成本沉重。叮咚能活到今天，靠的是收缩规模、提高区域密度、用供应链能力打出商品差异化。但规模的天花板触手可及。当巨头们把即时零售升级为战略主战场，价格战和流量挤压双管齐下，独立玩家的生存空间被压缩到极致。

对美团来说，这是一次防御性收购——「叮咚不能给对手」。美团小象超市此前已布局超1000个前置仓，但始终啃不下叮咚深耕的华东腹地。叮咚在江浙沪的前置仓市占率超过30%。合并后，美团在前置仓赛道的市占率从约40%跃升至超65%，对第二名形成近2倍的规模碾压。

收购叮咚，不只是买仓，更是修复护城河。对大多数靠流量起家的平台来说，从流量护城河转向供应链护城河，这可能就是存量市场里的唯一解法。

此前一度不被看好的前置仓模式，已被重新定义为即时零售的核心基础设施。各大平台都在加速落子：盒马为保证NB加盟后的供应链，重开前置仓；拼多多「多多买菜」在华东蚕食地盘；2025年底，淘宝闪购开始建设天猫超市的前置仓。

更值得关注的信号是：大厂们不只是收编前置仓，还在新一轮投资线下店，自建供应链。京东重新开启了七鲜超市的线下门店扩张，同时还在宿迁、涿州开出5家折扣超市；美团会继续在一二线城市的核心商圈开设小象超市的线下店，而服务于社区消费的「快乐猴」硬折扣店，线下门店同时承担前置仓功能。

店仓一体、自建供应链、高自有品牌占比——山姆和盒马靠这套打法跑通了盈利模型。在「中国的即时零售盈利状况堪忧」的背景下，它不只是当下的最优解，更是即时零售催化下，线上线下融合重构的效率样本。

效率提升有一个微小的注脚：在小象超市的商品页，一些短保质期的酸奶，已经能看到标注的生产日期——这只有供应链高度数字化才能做到。

本质上，即时零售不是流量之战，而是一场披着「即时」外衣的供应链改造运动。线上线下一体化，消费者不分线上线下，触点、供应链、交付方式必须围绕这个逻辑做整合打通和效率优化。

这也就解释了为什么2025-2026年，零售业会迎来一波并购潮和倒闭潮。那些跟不上数字化节奏的企业，连被并购的价值都没有——大量的中小区域超市、甚至一些完成「胖改」的传统超市，都将在数字化能力上被迫补课。

CCFA研究院首席研究员裴亮的判断更直接：「将来零售市场的主导力量会不会是这些平台？如果他们布局线下，一般的企业都招架不住。」

零售内部的优胜劣汰和并购整合，叮咚被卖可能只是一个开始。

但裴亮强调，互联网平台同时也应该承认，涉足线下零售，并没有那么容易就能够上手，现制现售、烟火气、人员管理、服务能力都是挑战。盒马积累了十多年仍旧难言优秀，美团据说也话费了大量力气调研胖东来、星巴克等线下服务能力著称的企业。

沃尔玛市值破万亿：终局的启示

2026年2月，沃尔玛股价收于历史新高，市值突破1万亿美元，成为全球首家达成此成就的零售商，也是唯一一家挤进由英伟达、苹果、微软、亚马逊等科技巨头占据的万亿美元俱乐部的传统零售商。

这个时刻极具象征意义。过去十年，沃尔玛股价飙升468%。在中国同行忙着关店、调改、卖身时，这家被无数人唱衰的「夕阳企业」，却悄悄完成了重构。

杨德宏说，万亿市值只是表象，沃尔玛的营业额也没发生多大变化，但它抓住技术变革的机会，增强了自己的内核能力，比如领先的数据处理能力，认知客户的能力，以及商品Sourcing（寻源采购）的能力——尤其后两者一直是零售的本质能力，这代表沃尔玛未来可能会有更大的增长空间，「甚至比如说，以前是亚马逊蚕食我，但未来说不定是我蚕食亚马逊。」

说到沃尔玛的改革，不得不提2014年接任CEO的董明伦（Doug McMillon）。

当时摆在他面前的是一份糟糕的成绩单：美国同店销售额连续五个季度下滑，客流量连续六个季度萎缩，投资回报率从七年前的20%跌至17%。更致命的是，亚马逊来了。

刚上任，董明伦就要求高管们去读亚马逊创始人贝索斯的新书《万物商店》。然后他开始了一系列激进的改革。

第一，他改变了沃尔玛的资本配置逻辑。「我们将改变资本支出的结构，减少传统领域的投入，把钱投到新增长机会上。具体来说，我们会放缓门店投资的增速，增加对电商的投入。」换句话说，沃尔玛承认：那个「开更多更大的店」的时代结束了。

2016年，沃尔玛斥资30亿美元收购Jet.com，并让创始人Marc Lore执掌电商业务。这笔收购后来被证明并非完全成功——Jet.com于2020年关闭，Lore在2021年离开。但董明伦认为，与数字原生团队的合作，让沃尔玛学会了「敢于尝试」，也加速了技术迭代。更重要的是，它帮助沃尔玛意识到自己最大的资产是什么——不是电商技术，而是4600家门店。

「美国90%的人口居住在距离沃尔玛门店10英里的范围内。」这个数据成了沃尔玛后来反击的核心武器。门店既是体验场，也是前置仓。随着沃尔玛网站规模扩大，它在速度和价格上迅速缩小了与亚马逊的差距。2023年，沃尔玛美国电商销售额达到654亿美元，是2019年的四倍多。

过去几年，沃尔玛投入数百亿美元重构供应链，用AI优化库存预测、提升生鲜品质、加快配送速度。目前，沃尔玛约六成的门店从自动化配送中心接受货物，约一半的电商履约中心处理量完全实现自动化。

这期间，备受资本市场争议的是，沃尔玛连续多次大幅提高门店基层员工的薪酬。这家过去以压低成本著称的公司，开始把门店的员工视为履约网络的一部分，本质上是在为电商履约网络「购买稳定性和执行力」。

第二，人群的「双轨战略」，表现为自有品牌和新的社区店型。在美国，面对通胀下高收入人群「不妥协的降级」，沃尔玛没有盲目引入低价商品打价格战，而是推出了对标高端超市的全新自有品牌Bettergoods，用极致的性价比提供「有品质的平价」。这让大量年收入超10万美元的富裕家庭涌入沃尔玛。财报显示，沃尔玛新增的市场份额中，高达75%来自这些高收入群体。

最后是思路的转变：沃尔玛如今重新将自己定位为一家科技公司，这也是它市值大幅上涨的原因。

通过Walmart Connect业务，沃尔玛开始把庞大的消费者流量和购买数据变成广告位卖给宝洁、可口可乐等供应商。这项数字广告业务营收高达40亿美元。在股价突破万亿的前夕（2026年1月20日），沃尔玛将股票从纽交所转至科技股云集的纳斯达克100指数。紧接着在2月1日，新任CEO John Furner正式接棒，华尔街视之为沃尔玛彻底完成「科技化转身」的信号。

在中国，即时零售大战和传统超市的自救如今在两个方向各自努力。有行业专家已经开始把美团和沃尔玛放在一起讨论。「两者底层逻辑一致，只是路径不同。」

本文转载自窄播（ID：exact-interaction），已获授权，版权归窄播所有，未经许可不得翻译或转载。

 

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