互联网时代从来不缺新兴的需求概念和人群标签，人群、渠道、场景的细分会激发出无限排列组合的需求，但真正为企业带来阶段性增长机会的“真”需求依然稀缺。

消费品企业需要意识到，当消费者的话语权不断加强，在低价、占领渠道等单一手段很难再获得粗放增长的当下，不断涌现的结构性机会就隐藏在消费者不断演变的细分需求中。而需求的细分不仅创造了机会，同时也在制造“噪音”，一些不具有普适性甚至难以落地的需求也在扰乱企业的视线。

近日，CBNData（第一财经商业数据中心）发起「新消费‘真’言·系列云上对谈」，以「多元世代，品牌如何洞悉消费真需求」为主题，特邀青山资本执行总监艾笑，一起谈谈有关需求的创新路径，发现那些短时间内不会轻易变化，并能真正映射在普通消费行为上的态度、偏好、诉求和欲望的“真”需求。

以下是演讲实录：

我每天的工作都会提到“需求”这两个字，你的产品满足了消费者的什么需求？很多人会直接理解成需求就是消费者对于某个产品的要求。但实际上，很多消费者都不一定清楚自己要的是什么。比如已经被讲过很多遍的福特造车的例子，消费者的要求是想要更快的马车，在他们的想象中并没有汽车的样子，而汽车造出来却能比马车更好的符合消费者的需求。所以，我理解的需求，是等待着被解决的问题。

除去那些我这辈子不太可能会解决的问题，剩下的这些问题根据我的迫切优先级一般可以归类为三种类型，就是我的痛点、痒点和爽点。

痛点就是我急需被解决的问题；痒点指的是我需要被解决的问题；爽点就是我没有意识到的问题或者是已经很习以为常的问题，一旦被解决，我就会有意外之喜。大部分情况下，以上三点会被转化为用户需求，尤其是痛点最为明显。

现在媒体的发展使得信息交互的数量和频率都大大增加，每个人可以看到其他个体生活的切面，聚光灯效应使得某个人生活的场景被放大，从而有概率影响到一些观察者，激起这些观察者对于他自己个人生活的各种想象，激发出更多新的个体需求。如果把这些需求放在同一个集合里，我们可能会看到有成千上万种形形色色的需求，而选中其中的一个或者几个需求去寻求解决方案就要耗费很大的成本，那么作为创业者来说，怎么去分辨哪些需求是可以被商业化的呢？我自己在看项目的时候，会通过三个问题来识别项目方想解决的需求是否具有可行性，从而把他们进行分类。

第一个问题就是这个需求是否是真实存在的？

这个问题包含两层意思。第一层意思是用户表达的准确性，我相信很多公司在做产品之前的第一步都会去做用户调研，通过问卷会收集到很多用户的想法，在想法上去过滤筛选从而得出一个最大公约数。但实际上大部分用户并不清楚自己要什么，或者说在表达上会缺乏一定的想象力。所以就需要一个需求验证的漏斗去洞察用户真正的动机是什么，这就需要在信息处理上再往下想两步。

第一步就是what，就是通过调研或者是反馈收集到的各种信息；第二步是how，就是观察用户在使用产品的时候所产生的动作和结果，这就可以在用户的需求进行行动表达上的证伪；第三步是why，从这个角度去挖掘用户的真正需求，开发解决方案。Why是用户反馈及用户行动背后的原因，找到这个原因，才能最终验证需求是否是真需求，也决定了用户最后是否会为你的解决方案买单。

通过这三个步，我们可以发现需求、验证需求，进一步挖掘需求，最终识别出用户真正的消费动机，从而找到有效的解决方案。这三个步骤就形成了一个需求验证的漏斗，去判断用户表达的准确性。

刚刚说这个问题包含两层意思，那第二层意思是指需求的普世程度，从某种意义上来说，任何一个可以被实现的需求都有可能是某个个体的真实需求，但如果放大到一定群体，就不一定适用了。这也是我们在看项目时经常会遇到的问题。因为有很多创业者往往把自我代入，将自己的生活状态和需求放大，同时认为其他人也应该会有类似的需求。所以并不是消费者多元化了，我们就需要去生产各种各样符合不同需求的产品，因为往往是当某个需求的普世程度不够时，你的投入产出不一定是合适的。

第二个问题就是这个问题是不是刚需？

也就是你找到的问题是不是非常迫切需要被解决。刚需和非刚需不是反义词，而是相对的，因为人类的行为是不断主动调整和优化的，随着时间的推移会发生变化，我们就需要找到这个确切的时间变化节点。很多的刚需都是从“非刚需”转化而来的，区别是迫切程度或者说是需求的强度发生了变化。

随着人类的进化，科技水平不断增强，这个过程也在不断变快。传统的变化往往是线性的，比如更快，更大，更强；而互联网把传统的线性的变化变成了网状的。因为非标准化的“非刚需”越来越多，而互联网把这些需求从各个维度都一定意义上放大了，在这样网状的结构下，很多刚需都是被隐藏起来的，需要我们去发现。

最后一个问题就是用户所想要解决的问题，是否经常出现？

高频意味着更多的和用户接触的机会，一定意义上代表着更大的商业机会，这种机会往往和合适的单价相关联。当然低频也不代表着没有商业价值，很多低频的产品往往会抓住为数不多的机会放大商业价值，比如说月子中心，很多用户一辈子可能也就使用一两次，所以单价就会被定的很高。

需求找到以后，就要提供解决方案，给到用户需要的产品。而寻找解决方案的关键，是要洞悉需求的来源，就是在一连串的问题之上再多问一个为什么。如果刨根问底，把洋葱剥到最里面，最终极的问题是“人”，为什么会有需求？

最经典的就是马斯洛的需求层次理论，由高到低分了5个层次，这个相信大家都看过很多。总结来说就是各种各样的欲望，生存的欲望，安全感的需要，爱和被尊重的欲望以及人生目标等等。除了最底下的生存需要，往上四个层次的欲望很多都处在冬眠中，不会自己冒出来，而是需要一定的内部或者是外部条件的诱因和刺激才会产生，而这种诱因往往是有些复杂的。

有些需求是先于诱因存在的，也就是说需求已经先于环境存在，那么我们就需要去思考这种需求是如何被激发出来的。如果我们去研究带货直播做的好的主播，就会发现他们在卖产品的时候，往往会用很亲近的视角去描述使用场景，将你代入到环境中。还有些需求是欲望后于诱因而形成的，也就是说需求是因为环境的影响而产生出来的，比如生活节奏的变化导致现在很多年轻人开始有脱发的问题，那么就需要有针对年轻人开发的防脱发的产品。不管是先于诱因还是后于诱因，可以说，所有的需求都是对现状的不满。

人的这种不满的情绪一直在推动消费品的不断升级和迭代。找到新思路的关键核心，还是要去看不满的诱因，也就是现状发生了什么变化，导致人们产生不满的情绪了？现状发生了变化，需求就有可能会发生变化，需求的解决方案就会发生变化，也就意味着商业机会。

我们在做出投资决策时，有一些很兴奋的时刻，往往是创业者和我们说了他在行业当中的关键洞察，让人有一种恍然大悟的感觉，这些洞察大多不是宏观的，大家都能通过报告获得的信息，也不是微观的，通过大家对身边的消费者观察所获得的信息；更多的是中观的，在某个特定行业、特定地域、特定的时间点所制定的不一样的战略。

讲到战略，如果把创业的过程比作一场战争，那么战略思维就会体现在在战争刚开始的时候，是否有终局思维，这里的终是指终点的终，也就是战争刚开始的时候你是否可以想象战争是以什么样的形式结束的，当你从一个品类细分切入到行业当中的时候，你是否可以想象公司20年以后会是什么样的，当战争进入到中间时间点的时候，你是否能够判断关键战役是哪一个地方。

我接触到的消费行业创业者当中，从创业动机来看，往往可以分成两种。第一种就是生来就想做一件大事，这种创业者往往会从宏观的视角往下挖，看看里面什么行业有大的关键节点可以作为创业契机，第二种就是在某个行业里呆了很长一段时间，观察到了行业里的一些变化，有可能会有一些很好的机会。这两种机会的表现层，是要么就是用户需求产生了变迁，要么就是环境变化之后，原来无法实现的需求突然可以实现了。如果同时有这两个视角，就有可能找到需求的突破口，而你匹配这个突破口做出来的产品，就要找到突破的原因去做匹配，这个原因，往往就是我们所说的中观机会。

举两个简单的例子。

如果你比较靠近行业，比如说新能源汽车行业这几年的高速发展，带动了其各个产业支线的发展，那其中旺盛的产能和技术的溢出就会给其他行业带来一些溢出效应，从而惠及到消费者，比如说储能技术以及两轮交通。同理，工业、服务业机器人的溢出效应就会应用到消费级的机器人或者是智能的零售终端当中去，这是站在行业视角往外把思路拓宽的一种方式。

如果你比较靠近消费者，比如说你发现很多消费者家里都不装电视了，那么核心的原因可能有两个，一是确实由于独居人口的增加，年轻人的人均居住面积变小了，二是由于移动互联网的普及，消费者和电子产品之间的互动方式发生了变化。那么再往这两个方向去延展，可能会找到更多新思路，比如说竖屏的电视屏幕，比如说小型的投影仪。这些方向都可能是消费者被隐藏起来的需求。

我们刚才说先有欲望，才有需求。两者的差别是，大部分情况下，需求是可以通过我们剥开洋葱一样抽丝剥茧被洞察的，而欲望就更复杂，往往是不可言说的。如果你问恋爱中的人要什么，大概率他无法回答你，因为有很多夹杂在当中的欲望，且欲望会越来越大。

从产品的角度来说，现在人的需求很多都被最大限度的开发，各种产品琳琅满目，你要如何在这些产品中脱颖而出，除了找到更多不一样的隐藏的需求之外，还有一个关键在于‘为用户创造欲望’。而这种欲望的表达就可以通过各种方法编织在你的品牌当中。

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