线下零售叫苦不迭的上半年，奥乐齐却意外收获不错的业绩。

近日，德国食品连锁超市奥乐齐（即ALDI） CEO罗曼·拉辛格称，计划在中国继续开设数百家分店，仅在上海地区，奥乐齐就可能开设三位数以上的门店。

目前，奥乐齐在中国的门店全部位于上海，共有27家门店（500-800平米），11家位于购物中心，3家位于商办项目内，13家位于社区内。根据奥乐迪方面的说法，预计今年27家门店每家销售额为2000万元，总计超过5亿元。

这样的单店销售数据已算不错，作为参考，据中国连锁经营协会公布的《2021年中国超市Top100》榜单，前十名中门店大小与奥乐齐最接近的华润万家，单店销售额2400万左右。

自全球疫情爆发以来，奥乐齐疯狂扩张，以2158家门店跃居为美国第三大杂货商，仅次于克罗格和沃尔玛。据国外多家咨询机构的数据，2021年，该公司是美国境内在开店数量和开店面积上增长最快的连锁食品杂货店品牌。

如今，它想在中国市场复制在美国的增长神话。

但零售行业令人沮丧的现状不容忽视。据财经网不完全统计，2022上半年，实体零售多个业态中有近 2500 家线下门店宣布关闭，不乏沃尔玛、家乐福、大润发、家家悦、人人乐、盒马等知名品牌。7月下旬，沃尔玛全球下调了全年利润指引，这是沃尔玛在10周内发布的第二次利润预警。

而中国社会消费水平的复苏仍需时日，7月份社会零售总额同比增长2.7%，低于6月份的3.1%，和此前经济学家们预期的5%也有一定差距。

奥乐齐的高歌猛进，与中国当前萧条的线下零售环境形成鲜明对比。这家来自德国的连锁超市品牌是如何做到的？

改头换面的奥乐齐

奥乐齐计划在中国开出数百家门店，并非“讲大话”，而是基于其成功历史经验而得出的结论。

奥乐齐十分擅长在经济萧条时期寻到商机，正如创始人所言：“人们处境越遭，我们的生活越好”。奥乐迪诞生于两次世界大战经济严重衰退的时期，其一直以较大折扣笼络不少希望在经济下行期节省开支的消费者的心。例如，在美国，奥乐齐商品的价格平均比沃尔玛低15%。

类似的经济环境下，在海外靠便宜打天下、忽略服务的奥乐齐，在中国却走了一条完全不同的道路。

进入中国前，奥乐齐主要的服务对象是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。在选址上也更倾向于交通不算便利但成本低廉的地方。此外，奥乐齐在海外并非会员模式。因为不设任何进入门槛，奥乐齐在国外常常成为旅游团的休息场所。

然而，中国的零售市场本身就充斥着”价格战“，这意味着奥乐齐很难全然复制海外主要市场硬折扣店模式——以“低价”作为优势进入中国市场。此外，中国的消费者对外资超市的诉求并非只是价格，而更看重其产品品质和服务。这都令奥乐齐在中国“改头换面”。

奥乐齐在中国的目标客群是中产消费者。根据安居客数据，2022年上半年上海新房均价在4.9万元，而奥乐齐所有的购物中心门店，都临近上海房价平均线以上的消费客群。

相比于Costco、山姆等，奥乐齐可以算是本土化最积极的外资超市，它的敲门砖是电商。在开设线下门店前的2年，奥乐齐先后开设了天猫旗舰店、微信商城，并入驻美团和饿了么，吸引了大量的消费者的注意力，建立了初步的品牌心智。

相比于其他主打中高端市场、只卖大份商品的外资会员店，奥乐齐可以说是最具性价比、更符合年轻消费群体“少量”（即购买小份食品）购物习惯的一个。在配送的时间和起送价上，与社区电商和即配玩家更接近：59元、3公里范围内，30分钟送达。在饿了么和美团等外卖平台的起送价格则更低。

在线下，奥乐齐中国的选址均在中等偏上社区附近，再加上其在电商领域沉淀已久，奥乐齐在中国的模式实际上更接近社区电商：虽也对消费者开放，但线下店更像是一个仓库，主要通过线上渠道来获得订单。

36氪未来消费了解到，今年上半年上海疫情期间，这种模式让奥乐齐也收获了大量的订单和用户，这也是其决定加速在上海开店的重要因素之一，经过长达3个月的封锁期，上海地区的消费者已经培养了心智。

商品方面，奥乐齐做了许多本土化的尝试。

和大部分会员店类似，奥乐齐将SKU砍到1000以下，上海门店商品约七成是自有品牌，其中不少由中国本土供应商供货；相比于海外市场在商品供给上“少而固定”，奥乐齐也迎合了中国消费者多变的需求，会定时上新更换产品；在收银区，奥乐齐中国门店则开辟了大面积的即时热餐区，售卖三明治、盒饭等即食产品，打出“奥家厨房、社区食堂”的概念。

在中国，奥乐齐还给自己贴上了“会员制”的标签，但与山姆、Costco需要按人头收年费不同，奥乐齐采用了一种门槛更低的方式，不收费，但通过消费总额的积累来评级，并提供相应的会员折扣服务（如满800元享全场94折）。

简而言之，在中国，奥乐齐采用了一种“改头换面”式的本土化打法。

在激烈战争中活下来

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