2022年开局，消费行业因为反复的疫情再次蒙上阴霾，非常态之下，不确定性依然是这个时代的关键词。中国的新消费企业们正在经历什么？又将面临怎样的挑战？CBNData向资本、向品牌、向处于新消费生态之中的各类主体发问，旨在求真，并向真前行。
本期为新消费「真」言Q&A特辑的首篇——资本篇，投资机构如何看待当下的局面？又对中国的新消费企业投以怎样的希冀？我们非常荣幸联系到加华资本创始人宋向前、青山资本创始人张野、弘章资本创始人翁怡诺和金鼎资本合伙人邹立军，他们在此时此刻的发声，现实且真切，希望对迷雾中的你，有所帮助。
Q：面对疫情高位运行的现状，您这边有主动/被动联系您的被投企业吗？主要沟通哪些方面问题？
疫情是一个非常重大的外部环境因素，影响到整个社会的生产流通，尤其是消费行业的初创企业，面临着巨大的挑战。我们能做的其实非常有限，但一直都是非常积极地与我们的被投企业保持沟通，尽可能地提供帮助。除了基本的业务层面的沟通，我们做的比较多的是对接资本市场信息，介绍可能的资金的提供方，为企业的现金流提供保障。因为比较直观地，疫情在仓储、物流、配送这些方面造成很多的消费企业无法送货、交付订单，带来企业现金流紧张的问题是比较常见的。我们一方面会提示企业要做好合理的现金流规划，同时除了股权投资，也会介绍一些债权的资金方，争取能够帮助遇到困难的企业渡过难关。
另外可能就是心理层面，我们不少公司可能是被隔离的状态，现在纯线上沟通，无论团队也好，创始人自己也好，肯定心态会受些影响。我们会比较客观地去沟通，鼓励为主，还是要更积极更乐观，往往在大危机下孕育着更大的机会，那么在保障员工和自身安全的情况下，作为一个企业还是要负起责任。但整体上我们与被投企业打交道，一直都保持着我们“只帮忙，不添乱”的原则。
疫情期间弘章肯定会主动去沟通所有的被投企业。沟通主要为以下方面：
3）重点是企业的财务状况，特别是现金流，资金压力等财务性指标。
疫情之下对企业最大的挑战是现金流，我们提前和被投企业沟通，就能根据状况给予及时的建议和帮助。
“聚焦中长期影响”
金鼎资本|邹立军：
有；主要围绕疫情对品牌中长期影响进行交流，会讨论品牌在当前情况下如何快速应对，并及时调整公司经营战略。对于被投企业提出的相关实际问题，我们也在协调资源帮其解决。
很多被投企业来寻求我们的帮助。我们是重度投后赋能、共同创造价值的投资机构，平常跟踪企业较多，也深度参与企业运营。疫情是一个非常时期，非常时期需要很多非常之策。
之前上海“最后一公里”的问题很大，堵点没有被打通，外地车进不来，进来了也发不下去。我们的被投企业当中，很多都是具备民生保障能力和意愿的，比如巴比食品、今麦郎等。加华主动联系到这些企业，询问相关情况，并在多方的共同努力下，帮助企业申请到了疫情期间民生保障资质及相关的运输通行证，打通了物资供应流程的堵点。
疫情期间，我们不仅要说服企业不能放弃，而且要积极有所作为，作为保供的物资供应单位，为上海的物资供应、城市稳定、民生幸福作贡献。作为全国性的消费品品牌，有这个责任和义务。
纵观的加华资本的整个投资图谱，不难发现加华的投资主要是围绕着民生消费类展开，加华也被誉为“最具人间烟火味”的投资机构。本次上海疫情来势汹汹，加华资本主动对接了今麦郎和巴比食品两家被投企业，采购了今麦郎的“拉面范”、“凉白开”、“米范先生”自热米饭，巴比食品的包子、馒头、花卷、烧卖等中式面点，共计货值814万元捐赠物资，输送到抗疫一线。这些宝贵的捐赠物资，在多方的共同努力下，送到了包括华山医院、瑞金医院、市五院、闵中心医院、学校教委、敬老院、以及前线抗疫的医生、护士、志愿者手中。现在送钱没有用，缺的是物资，而且物资要通过点到点、端到端、门到门的方法，送到真正需要的弱势人群手上。
Q：您在评估一个企业持续增长能力的时候，关键指标是什么？
我们会比较关注产品本身和团队的组织建设能力。好的产品能够带来复购和NPS（净推荐值），没有拉新的情况下，同一个用户是不是会买很多次，你的用户会不会转介绍给别的用户，这个是持续增长比较重要的原动力的一个指标。
另外这个不单单是To C的，如果是线下其实也有这个概念，就是你线下的经销商或者渠道是不是对你有复购和NPS，其实都一样。当然产品的研发能力、创新能力这些也都是很重要的考量因素。
另外非常关键的是组织建设能力，企业的业务不断增长，无论再怎么高效，人员一定是在增加的，那么团队扩大后，每个人是不是依然能高效的产出，如何培训、分配、激励，靠的是组织建设的能力，这是企业持续增长非常核心的推动力。
弘章用来评估一家企业持续增长力主要是以下几个部分：
1）第一个重要的判断是从商业模式来看生意的本质，有些生意如果是周期性的，那就要考虑其周期的长短，因为生意增长的重要原因之一主要是受周期的影响。越是基础的生意抗风险的能力越强。所以弘章会从品类和业态的基础研究来判断其增长的能力。
2）第二个是看增长的动因而不仅仅看财务性指标，要具体分析主要驱动企业增长的原因是什么，是品牌力，还是渠道力，还是团队和组织的应对能力……增长是有着多元维度的动因，是需要持续的关注。
3）第三是看企业持续保持财务增长惯性的维度，包括现金流能力。
4）巴菲特在大消费行业最看中的一个指标是看历史性的资本性支出和净利润的比值，也就是说是花了多少的投入在资产上形成了持续盈利的能力，如果这个比值能在25%以下，说明企业可能具有长期可持续的竞争优势。
这个指标类似弘章内部非常关注的“弘章指标”——即累计投入生意的总金额和换来的总收入之比。
分别来看，业务层面，各个行业会有所区别，例如食品饮料等快消行业会重点关注毛利率（体现品牌和产品溢价）、获客成本和转化率（体现运营效率）、复购（体现产品力）、销售渠道分布（体现渠道力）、供应链的可控等；资本层面，会更看好有清晰资本战略，能够高效融资并对融资金额有一定规划，投入在构建长期壁垒及核心能力上的品牌；组织方面，会关注创始人的格局能力和组织效率，毕竟企业的竞争最终是组织的竞争。
作为一个专业的消费投资基金，我们一直相信马太效应。强者恒强，弱者恒弱，还不说疫情因素的叠加，随着供给侧成本的冲击、需求萎缩的改变、老百姓收入预期的削弱，今后是中小微企业越来越难的时代，而大企业会越来越强。
因为大企业穿越周期的能力强、现金流好、市场品牌效应强。在脆弱的时代，倒下的首先是中小微企业，不是大企业。这是正常的新陈代谢，所以为什么鼓励企业家要做大，要当企业家而不只是生意人，中小微企业在任何一个国家都是如此。所以加华从来不投天使轮，我们首先坚持扶大扶强。第二支持民族品牌。第三，投资走进人间烟火，赋能百姓生活的品牌，“人间烟火味，最抚凡人心”。
Q：如果一家被投企业的Q1业绩表现不及预期，您这边怎么看？
如果被投企业的Q1业绩表现不及预期的话，弘章的投后团队会快速的反馈。这是弘章对每家被投企业阶段性复盘的一个工作小点，我们会分析造成结果的原因，具体是哪些方面出现了问题，并且确定这些问题的复杂程度。除了这些微观的跟踪，我们也会评估宏观的影响，所以一个季度的跟踪，包括了宏观和微观的结合。但有时仅仅Q1的业绩情况并不能代表必须要改变企业的某些决策或战略。
相比较被投企业的Q1成绩，我们更看重企业的长期发展。品牌在短期内产生波动是很正常的一件事，我们更关注品牌的长期主义。
之前疫情是非正常因素，估值不是因为疫情的影响。但现在疫情又变成一个常态化因素，企业就必须要在常态化的疫情下来迭代升级。但是我们不悲观，好企业依然能穿越疫情。我们投资的都是全国冠军品牌，是民生刚需高频的企业，是基础设施级别的企业，它受（疫情）的影响相对比较小。
疫情下最好的企业尚且如此，那么腰部、尾部、中小微企业又会怎样？如果任由中小微企业倒下，他们投资的固定资产、装修、人力统统付诸东流，这在经济学上叫做重置成本高到社会不能承担。更重要的是全社会创新创业创富的梦想全部破碎，也会削弱我们上半场伟大抗疫成果的获得感。
财务指标的干扰因素太大了，今天封了城，明天供应链断了。现在问企业的财务指标，对方会笑的，一个月不干活，财务指标都归零了。非常时期再讨论常规化的指标没有意义。
Q：对于大部分创业者而言，您认为当下最大的挑战是？
创业者们面临着全球经济下行、国际形势不明朗、国内疫情反复的多重压力，企业在这样的外部环境下求存、求发展确实是有很大挑战的。
在这样的情况下，我们认为创业者们能够认识到客观的事实并且保持初心恰恰是最难的。要调整对增长的看法、认识到流量平台跟企业的关系、了解资本市场的起伏跟周期，要认清现实，更要在现在遇到困难的时候想一想，是不是还相信开始做这件事情的出发点。
无论是乐观还是悲观，得看到现实，但所有的这些都是外部，自己的初心是什么，如果还是想做好产品，想做好品牌，这些都会被屏蔽掉。真的在面对困难的时候，这份坚持是非常宝贵的。
立足当下来看，短期挑战还是品牌需要做好疫情影响长期化的准备，及时调整经营战略，备足资金。长期来看，品牌的挑战还存在于自身竞争壁垒上，聚焦品牌本身技术、供应链等能力，切勿因为短期战略调整而影响到长期规划。
现在能活下来就不错，挑战就是活下来，开源节流。创业者不用想其他事情，别说废话，争取活下来。头部企业压力都非常大，比如巴比馒头，工人已经在工厂睡了两周了，不能回家。因为作为保供企业要连续生产，不能停工，员工全部以厂为家，住在厂里面，三班倒轮换，24小时生产。公司还要保证800个工人的吃住和心理健康，所以头部企业都很不容易。
Q：就您的观察，目前这次整体的影响是短期供需波动，还是需要做长期趋势上的调整准备？
疫情还是一种特别大的不可预测、也不可抗的外部冲击，冲击所带来的供需紊乱，不是正常经济运行范畴里面的一个常态。我们不认为这些冲击对供需的影响会是持续长久的，但的确可能会产生部分消费者对某些品类的认知或者消费行为有一些潜移默化的影响。
长期趋势的话，我们是相信消费还是在往上走的，只不过在往上走的过程中，有些波动和起伏，可能跟各种因素有关，无论是资本市场对这个事情的预期跟现实的不符合，还是有些劣币驱逐良币，还是说因为外部的政治经济、疫情的关系，所有这些因素都会引起短期的波动，但长期这个趋势不会改变，消费在GDP的比重还会上涨，消费的结构里面依然有大量的创新，大量的中国品牌会占据更大的市场份额，这些都是不会变的。
对于大部分创业者而言，现在的经济下行的趋势还是明显的，因为事实上奥米克戎的传播和感染性比较强，是会长期对供应链和经营产生影响的。疫情带来的商业萧条很难在短期就修复，再加上超级通胀周期下的原材料大幅度涨价、消费者购买意愿下降等等因素都会让企业的发展艰难险阻。
所以我个人认为企业是要做好长期调整的打算，当系统性高增长时代已经成为过去式，面对整体经济的中低增长时代，保证企业的现金流，这是重中之重。创业者要尽可能从现金流角度去筹划未来的战略，寻找到能够沉淀现金的方法论。
除了最核心的保证财务健康之外，要在领域里建立自己的竞争壁垒，要有慢慢做的长期主义，有穿越周期的思考力和逆向布局。
这就是个长期战。古话讲大疫不过三年，SARS几个月就不见了，我们现在抗疫已经到第三个年头了。从科学角度上来讲，如果疫情走不了，人类就得做好共存的准备。
不光是餐饮，所有现代服务业都要做好准备，电影院、旅游、交通运输业和正常年份对比基本都是拦腰砍断。那怎么办？就是活下来，不下牌桌就是赢。大家都喜欢说煽情的话，罗曼罗兰说“看清生活的真相之后，依然热爱生活”，但是怎么热爱？第一，首先要活下来；第二，爱的方式要正确，爱对了才能成为疫情之后率先复苏的一批人；第三，过程中间要锻炼，不能懈怠，懈怠的中小企业是活不下去的。在符合防疫政策的基础上，要开源节流、缩减成本、扩大营收，不能只走裁员一条路。加华没裁过员，我们的被投企业到目前为止也没有裁员的。
我理解很多中小企业甚至平台化公司都有裁员的动机，裁员是渡过危机的一个办法，但是如果有能力尽量不裁员，因为裁员之后这些中低收入人群或者工薪阶层就被推向社会了。就业是个大问题，保就业才是保民生，因为有收入就不会乱。
对于大本营不在上海的企业也一样。疫情就是这样此起彼伏，企业要做预案，一定要有B计划，不能再用在疫情前的常态化生产经营思维来管控企业，要想假如疫情在你的企业发生，你怎么办？如果疫情今年不结束，可能是5年、6年的事，又该如何办？
Q：关于消费赛道，您这边看到的未来潜在机遇/红利是？
我们相信消费赛道还是存在很多机会。中国国力还是在变强，还是有一代新的年轻消费者有代际的变化，中国的供应链是全球领先的，同时很多产品和服务上仍然有创新的可能，无论是偏商业模式的还是组合式的创新还是技术性的创新都在发生。
我们自己的话更愿意从结构性变化出发去找机会，比如消费者人群结构的变化、国内外品牌市场份额结构的变化、品类内部结构性变化、渠道内部结构性变化、结构性变化带来的增量市场等。
弘章把消费投资分为四大块，第一和流量有关；第二是产品型，包括知名品牌和优质供应链；第三是消费科技与服务；第四是消费医疗。其中，我们认为有投资机会的是有科技壁垒的超级供应链和消费医疗。
1）与很多其他消费投资机构不一样，弘章更倾向于有科技壁垒的超级供应链，这里的供应链指的不是物流配送供应链，而是科技壁垒的生产供应链。今天媒介是非常碎片化的，入口很多，而供应链端出现集中化趋势，且即能To B也能To C。在各种流量端，包括线上和线下开店的流量都不稳定的情况下，有差异化、有科技壁垒的供应链是核心竞争力。另外中国对于世界的价值创造，是基于中国的超级供应链对接了境内外的流量变化和增长机会。对外就是近几年特别热的跨境出海，这些机会的涌现背后也都是主要源于优质供应链的崛起。
2）另一个机会是消费医疗，是消费和大健康医疗的交集领域。医疗和健康的属性是一个有壁垒的生意，这里有许多好的细分机会。大部分的医疗基金对具有消费属性的领域了解得不是很清楚，而弘章却是可以帮助这些企业增加消费视角的认知。近年，弘章已经在这一块加大了投资配资的力度。
一是国货品牌出海和国际化。随着国货品牌的品质不断升级、性价比优势凸显，以及在国内电商环境下对运营、供应链等能力的打磨都将是国货品牌出海的优势；二、强产品力的品牌。中国拥有工程师红利，技术正在被快速迭代，这也给消费品行业带来技术红利，下阶段踏实做研发，能够给用户提供好产品的品牌仍然会具备优势。
自然界的所有事情都有规律。企业就如同一个人，从婴幼儿、儿童、少年、青年、壮年、成年，再到老年，我不相信石头缝里能蹦出孙悟空。天下所有的生意都是受规律管辖的，由0-1是个生意，由1-10是个事业，由10-100成为品牌。想成为国民品牌，一定是管理精进、认知发达、运营水平优秀、系统化能力强的结果，一定是有组织红利、品牌红利、制造红利、创新红利、管理红利的好公司。这样的公司不只叫生意。
好生意百里挑一，好事业可是万里挑一，好品牌是百万军中取上将首级。中国吹牛的太多了，伪创业太多了，搞钱的逻辑太多了。现在新消费什么样子？这是消费行业的耻辱。
为什么讲新消费泡沫那么严重，现在开始退潮？因为很多人不懂新消费，消费看似进入门槛低，但实质竞争壁垒很高。消费行业的产业链路径特别长，从生产、仓储、物流、渠道、消费者到售后，从田间地头到餐桌，里面连接着生产、销售、物流、渠道、品牌、消费行为、消费心理、数字化等方方面面，有几个企业家真正搞懂了？
你如果清楚地知道自己只是选择进入一些小赛道，定位一个小功能，解决一小部分人群的消费痛点，那就是个好生意而已，就踏踏实实做好中小微企业，踏踏实实做痛点营销、流量经济就好。我们很多企业家是生意人，不能称之为企业家。企业家永远在学习的路上，永远保持对市场的敏锐观察，永远保持对消费者的敬畏和尊重，这样才能有创新，才能有迭代，才能创造出市场需要的好产品。
为什么外国的消费品公司都能百年，本质上就是企业常青的能力，核心就一条——永远保持谦逊的企业态度，保持20岁小伙子的心态朝前跑。永远不要因为钱而觉得自己重要，因为你在消费者面前不重要，这是个消费者主权的时代。消费在崛起，消费者在崛起。永远要尊重市场的变化，因为技术赋能，科技赋能，产业赋能，包括审美都能改变世界，人的变化是非常巨大的。
品牌的天花板就是人心，人口的红利过去了，但是人心的红利才刚刚开始。流量的红利过去了，但是品牌红利的竞争才刚开始。品牌红利的竞争就是人心红利的竞争。
Q：2022开局，对您而言触动最深的一个时刻是？
做早期投资是直接跟大量的创业者打交道的，我们确实能够感受到2022年开局确实挺难的。很难说有哪一个触动最深的时刻，但是我们前段时间发布了一篇文章叫做《亲爱的消费创业者，请认清现实》，我们在市场中，切身感受到创业者们面对的困难，我们会觉得站在他们的视角帮助他们去理清一些平常可能在具体的业务之外，看不到或者看得不那么清楚、或者没有那么重视的一些客观现实跟未来趋势，这些事情作为我们长期深耕消费的投资机构来说，发声是很重要的。创业不易，一路上一定会有很多困难，能够在这样的时刻陪伴在创业者左右，也是我们的责任。
弘章被投企业之一山东最大的零售商家家悦集团，在近日疫情期间成为了当地整个城市最核心的保障供应基础建设。为了保障市民的菜篮子、米袋子供应充足，公司大量的员工都非常辛苦的战斗在一线，工作量是平时的3.5倍。他们一边要克服许多工作量巨大，供应链及时的需求响应，一边还要改变运营方式对接许多封闭的小区改成的团购需求，在强压力下负重前行。足以体现大型商业零售企业在艰难时刻积极承担社会责任，全力做好保障供应，共同打赢疫情防控阻击战的担当！这家企业所做的事迹让我非常感动。
“莫小仙”是一家我们投资做方便速食的品牌。在疫情最艰难的时候，莫小仙向抗疫一线的医护人员捐赠了他们的产品，并且在物流停运的情况下，紧急调货把产品运入上海，给需要的用户开通团购渠道。此外，还有拉面说、永璞、小满手工粉（满小宝）、宠物项目pidan等已投项目都在为战胜疫情，同心守“沪”贡献一份力量。
就是上海封城，封城中间各种各样的信息，对我带来的心理冲击，我有各种各样的信息反馈回来，我们重新评估了这个社会的实力，这个国家的实力，还有我们自己的实力，对未来和前途更加心中有数。
2022年，新消费市场震荡折转，品牌也正式步入“求真”的市场新阶段——面对环境真挑战，指向消费真需求，发挥品牌真实力，与新消费有关的一切，都在“向真”而行。为此，第一财经、CBNData重磅启动「向真·2022中国新消费品牌增长力大调查暨Growth 50榜单评选」项目！跳脱短视研究思维，坚持长期主义视角，探寻消费品牌跨越周期“真”实力，寻找在“向真之年”跨越周期的中国新消费品牌！
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