半年之内海底捞连续打出副牌。

十八汆、捞派有面儿、佰麸私房面、新秦派面馆、饭饭林、秦小贤...

紧邻在一起的饭饭林和秦小贤大门紧闭，内部装修已经结束，工作人员在做着最后的准备……

这也是海底捞再次推出副牌，饭饭林专营：川味盖饭、秦小贤专营：红油米线，工作人员说“两家门店还没开业，就在这一两天……”

比起十八汆刚刚曝光后媒体的追捧，海底捞默不发声。饭饭林、秦小贤出现反而媒体报道很少，海底捞却主动回应：内部创业！

海底捞副牌的主人是谁？

新派(上海)餐饮管理有限公司是这些副牌背后的“东家”，而这家公司则是海底捞的全资子公司。

一度大量媒体蜂拥分析不同品牌的模式，认为海底捞在发力进军快餐、寻找自己的第二曲线，我认为这种观点确实不无道理。

但一位海底捞内部高管向我表示海底捞内部积极鼓励创业，有精力、有能力的高管都可以拥有自己的品牌！总部会给一定的支持，但是很有限！

而当我再次拿出今年4月27日海底捞对外公布的接班人计划时，我恍然大悟……

以下内容摘录自张勇那封著名的“接班人”公开信：

各位同事，我们在去年十月份左右，对家族长以上干部的收入实行了“限高令”。这意味着这些优秀的干部无论多么努力，其收入都将被控制在一个固定的数目内。如果你想得到更高的收入，你只有两条路可以选择。第一，去干你以前并不熟悉、从来没有干过的工作，比如：财务、新技术、采购等等。第二，你可以内部创业。只有这些新的工作才会给你带来额外的、不菲的收入。

同时，你每干一份新的工作，我们都会给你相应的积分。当我们需要晋升一名干部的时候，会把积分最高的那几个人找到，由上级领导择优录取。所以你没有积分，就不可能得到更高的收入，当然也就没有得到提拔的机会。反之，当你拥有很多积分的时候，你不仅拥有更高的收入，同时也说明你对所有的业务都比别人更熟练，当然也就证明了你比其他人更聪明、更能干。

我在这里要特别提醒各位的是：我没有说谁的积分高，我就一定晋升谁。我说的是把积分最高的那一批人找出来，长时间的观察，择优录取。“择”的是你做人、做事的善良。我和施永宏、杨小丽、苟轶群，会用十年时间来观察和判断。但愿老天爷再一次眷顾我们，让我们能够挑到一位爱海底捞、业务熟练、又能洞察人性的领导者。

是的，内部创业背后藏着一个海底捞的接班人……

显然，海底捞接班人计划大幕拉起，这也就解释了为什么在这些副牌会在4月27日之后快速出现，让很多媒体都来不及做行业分析……

无限的信任空间和有限的业务支持

“张勇身上有一种‘轻信’人的DNA……”

《海底捞你学不会》中曾这样形容海底捞的创始人张勇。

正所谓士为知己者死，在张勇眼中，相信的力量是一种“工作方式”，这也使得张勇从来没有办公室、海底捞从来没有总部。

海底捞前CIO施琦在回忆起加入海底捞时曾和张勇问起做海海科技有多少预算时，“张大哥”大笔一挥：没有预算限制。

而恰恰是“没有预算”反而让施琦在实际执行过程中，更加严格看待每一份投入。

正是这种信任的文化，从一开始就在海底捞内部蔓延，老板越信任，员工越热情，加之严格的淘汰机制，使得海底捞培育起了一支强大的铁军。

去过十八汆或者海底捞旗下副牌的人可能会觉得，这个品质和海底捞真的差远了，事实的确如此。

海底捞旗下副牌都是“独立运作”、“自建体系”，这着实考验着经营者的业务基本功，和对海底捞精髓的复制能力。而事实上海底捞也确实从没有涉足过快餐，也就更谈不上能在现实上帮助到这些副牌。

这也或许是鼓励内部创业选拔“接班人”的真正目的，真正的“太子”需要学会“举一反三”，毕竟在体系内执行大家都一个样，是骡子是马，拉出来溜溜。

海底捞的人才观

学不会的海底捞，首先让人学不会也不敢学的是超高的人力成本投入。

截止2020年6月海底捞拥有92179名员工，每个月仅工资支出就高达6.7亿，员工成本占总收入比例达42%。

对人才的高投入也换来了实实在在员工的幸福感，而人才的“超配”，也换来了海底捞最值得骄傲的“服务价值”。

张勇曾在一次演讲中讲到海底捞凝聚起员工的重要价值观是“双手改变命运”，一切人才机制围绕这一理念进行制定。

这一逻辑既强调了员工的主观能动性的重要性，又向员工表达了“这里可以改变命运”的企业经营自信。

但这些就够了？

显然不是。

《孙子兵法》强调取胜的关键是“道、天、地、将、法”，仅有好将、好兵还不行，还需要“法”，以真正做到“上下同欲”。

海底捞内部门店对“冲A”的执着背后有着严格的考核，虽然强调“人性”的重要，但背后对每个细节的恐怖要求同样存在，依然有着严格的流程与制度要求。

而海底捞的管理艺术在于对人的考核深入而浅出，在真正考核时只有“顾客说了算”这一点，也就是更加直接的顾客满意度考核。

正如成吉思汗五大管理法则中那句：没有铁的纪律战车就无法远行……

今天再次读起张勇的“接班人”计划，仍然值得我们深思，因为他再一次给予了员工充分的信任：没有固定的“夺冠”路径、没有“绝对”的胜负法则。

但他将海底捞变成了一个舞台，鼓励员工尝试更多岗位、内部创业，充分调动了员工的“能动性”。

虽然最后的接班人只有一个，但是无疑这次“计划”再次积极的影响了这个组织，高管们有了新的动力与目标，企业有了更多可能和方向，而更重要的是，以上两点紧紧的被结合在了一起……

最后让我们再次品读这篇“接班人”计划：

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