对于拥有二十多年餐饮管理经验的杨华骏来说，听到主食沙拉品牌甜心摇滚沙拉面临倒闭危机的消息并不感到意外。

3月初，有媒体报道称，成立于2014年7月、主要依托于外卖渠道的甜心摇滚沙拉主营业务陷入停摆状态，管理层失联。根据消息人士透露，危机的触发点可能与管理层涉嫌做假账、挪用公司大额资金有关。目前，其官方微博的最后一条更新停留在2018年12月13日，而微信公众号已经被注销——之前，微信公众号曾是用户预订沙拉的重要入口之一。

《第一财经》YiMagazine向参与了A轮融资的华映资本求证倒闭传闻，内部人士回应称，“甜心摇滚沙拉的确存在经营上的问题，具体情况不方便透露，且投入时间较早，这两年并未入局沙拉赛道的新项目。”

和多数用户一样，杨华骏知晓甜心摇滚沙拉是在2015年。刚成立时，甜心摇滚沙拉善于制造充满话题性的营销活动，比如邀请几十位外国模特，统一打扮成斯巴达勇士的样子在核心区域送餐。区别于其他品牌将沙拉平铺在牛皮纸的盒子中的摆盘，它将沙拉装在圆柱体的罐子里，引导消费者将酱汁倒入后用力摇动再使用。诸如此类的“互联网玩法”帮助甜心摇滚沙拉打开了市场。

2017年，杨华骏也曾与合伙人尝试过在上海开出甜心摇滚沙拉的“复刻版”品牌。但一年内接连开出5家店后，最终以亏损收场。让他决定关店的原因，在于居高不下的运营成本。“说白了，这种模式就是卖个特色。一份40至50元客单价的沙拉显得有些扭曲。真正做了才知道，沙拉开店容易守店难。”现在，他正在担任一家名为“减餐不简单”的沙拉店运营经理。

甜心摇滚沙拉的倒闭或许不是沙拉行业的偶然性事件。另一家成立于2014年7月、注册地在上海的米有沙拉，初期号称要成为“沙拉界的星巴克”，但目前在大众点评上，上海地区仅能搜索到3家门店，还有三家已经处于“暂停营业”的状态，官方微博更新也停留在2018年9月。此外，在杨华骏的观察中，还有许多个体经营的沙拉店都无法撑过一年时间。

2015年前后，伴随着健身行业的兴起与消费者健康饮食理念的提升，一批沙拉品牌在资本的加持下开启高举高打的运营模式，但它们的融资状态也大多定格在了2017年。

经过两年左右的市场验证，风投机构鲜有出手，也表明了资本对该市场已经处于冷却和观望状态。

在餐饮行业中，从原材料和制作工艺上来看，沙拉是一门入局门槛较低的生意。不同于中餐需要经过煎炒、过油等环节，制作一份沙拉的步骤似乎简单到约等于零，只需要将蔬菜瓜果洗净，与其他坚果杂粮拼配在一起，也因此让沙拉天然带上了可快速复制的基因，低操作难度很大程度上可以降低食材的加工成本和人力成本。

但在极其容易复制的操作步骤面前，沙拉行业至今也没有出现一个能够跨多个区域、规模化发展的头部品牌，甚至让很多创业者接连撤退。

卖一盆草的生意究竟难在哪里？

看似高毛利，背后隐藏高运营成本

根据《第一财经》YiMagazine了解到，目前市场上一盆沙拉的均价在30至40元之间。从卖相上看，仅由一份蔬菜基底，盖上鸡胸肉、三文鱼等低脂肉类，再加点坚果和面包丁，似乎价格有些“不值”。但实质，是因为食材以外的成本居高不下，例如房租、人工、包装、营销等，都是需要商家花钱的地方。

减餐不简单是一家开在上海陆家嘴附近商场负一楼、面积在20平方米左右的档口店，一共雇佣了四名员工。据杨骏华介绍称，门店能够对中午来逛商场的上班族起到线下往线上的引流作用，且提升消费者的就餐体验，增强品牌辨识度。但由此付出的租金也已经占据营业额的1/4，行业内多数沙拉门店的租金甚至占到1/3或者以上。

在他的印象中，沙拉行业刚刚兴起时，一份沙拉可以卖出40至50元左右的“高价”，但门槛不高的另一面，意味着公司之间相互模仿，同质化竞争压低了市场的平均价格，继而压薄了利润。

杨骏华向我们算了一笔账，目前简餐不简单的客单价在30元左右。由于沙拉受制于季节性影响，夏季的订单量每天在200单左右，而冬季订单量最高时只有80单。每份沙拉的食材成本占据了10至15元，再除却2元左右的包装费用、1/4的租金、每月支付给员工的薪水和平台抽成等，他预估，这家档口店能够实现盈利的周期为两年。

即便不断有融资进入，在选址上，主营线下大面积门店的品牌也不敢疏忽。2014年10月，在上海的创智天地开设了第一家店的大开沙界联合创始人肖羽曾告诉我们，沙拉的消费客群相对固定，“走过路过”的人不是沙拉的消费主力。因此，在核心商圈最热门的铺位开店没有必要，相对位置较偏、租金较低的铺位是“大开沙界”常见的选址。约100平方米的店面，每月租金约为4万至5万元。这和热门地段30平方米左右的奶茶店租金相仿，相比之下并不算高昂。

因此，一些沙拉品牌为了节约运营成本，放弃线下的生意，以纯线上运营的形式切入市场。Fitgreen适绿轻食于2017年在长沙成立，其创始人范冰凌曾到过广州、深圳等地考察过沙拉店的运营模式，决定以“模式轻、前期投入少、风险小”的外卖形式入场，但缺失了门店天然的营销作用，纯粹依托于外卖平台导流，选址的精确性就显得尤为重要。

目前，Fitgreen适绿轻食已经开出5家外卖门店，范冰凌倾向于选择“A类商圈、C类门店”作为配送的点位。即在选址之前，他会先到实地，在外卖平台上搜索附近的门店，考察周围用户点外卖的频次和习惯，其次，周围是否有办公楼宇、年轻人的数量也是衡量的标准。

据他介绍，目前食材占据营业额的40%至45%，人工成本占到10%，房租成本占不到5%，但平台需要抽成20%的佣金，一家新开的点位大约花费1个月左右的时间就能够获得盈利。为了降低平台抽成，他正在开发Fitgreen适绿轻食的自有平台，掌握获客的主动权，降低营销费用。

范冰凌向我们提供了一个数据。以长沙为例，2018年轻食沙拉类外卖门店累计139家，截至2019年1月15日，其中单店月销量不足500单的门店有93家，处于亏损状态，而不足10单的门店为40家，已经全部或即将关闭。

 “很多创业者认为沙拉很赚钱，就贸然进入，但随着房租成本和人工成本的增加，被固定成本杠杆和原材料损耗拖垮，跟着玩价格战但没有强有力的供应链做支撑。”他根据观察总结说。

供应链是阻碍扩张的瓶颈

沙拉在消费者端比拼的本质是菜品的新鲜和稳定程度，但对于瓜果蔬菜等非标品来说，如何标准化且降低损耗成为摆在所有初创企业面前的一道难题。问题的根源，在于店面数量少、到店人数有限，品牌规模和盈利水平不足以撑起庞大的物流系统，经营者也没有与上游供货商议价的实力。        

创业初期，范冰凌由于对运营沙拉店的难度预判失误，也走了一段弯路。起初，他与合伙人都未全职投入到运营中，“就像很多现在个体开出的门店一样，以为开沙拉店只要买菜配菜就可以，后来发现没那么容易。”

他首先遇到的问题是忽视了食材和原料对保鲜的要求，没有采用正确的管理方法，使得“采购成本变为沉没成本”。据他统计，当时的损耗率能够达到70%至80%，第一家门店有一年时间全部处于亏损状态。

转折点出现在2017年，范冰凌的合伙人全职投入运营后。他们逐步调整了外卖点位的工作动线、设备摆放的位置，且根据实际运营中出现的问题不断完善运营细则。比如，他将食材食用的标准化、门店的卫生与客户的好评率与员工的绩效考核挂钩；针对不同的食材需求，将它们摆放在适宜的温度中保存；在拼配沙拉时，以固定的量勺为标准，保证每一份沙拉的分量和口感。为了降低损耗，范冰凌通过历史数据预估未来的营业额，并通过库存管理系统降低库存，减少食材的浪费。

三年前，当“大开沙界”在上海起步时，也遭遇到了同样的问题。它采用的是单店运营的方法，食材的处理和加工都在店内完成。除了装盘，店员还需完成食材的清理、切配、预调等工作。由于店员并非经过专业训练的厨师，这种运营模式在一定程度上影响了出品效率和菜品质量的稳定性。

但只有标准化才意味着能够快速扩张，形成品牌规模效应，这也是降低成本的关键因素。

2015年年底，当“大开沙界”在上海拥有3家店面时，它开始集中采购食材，并建立了中央厨房，食材的处理、切配和酱汁酱料的生产全部由中央厨房统一完成。

Fitgreen适绿轻食也在拥有第三家外卖点位时投资搭建引入了第三方中央厨房净菜车间模式。中央厨房距离点位20多公里，负责菜品清洗和切配的流程。目前，门店内70%的食材都来自中央厨房。每天下班前，门店给到中央厨房第二天的备货量，由中央厨房准备好第二天早上配送到门店。虽然每一单的配送费在70至80元之间，但中央厨房的使用让Fitgreen适绿轻食的门店面积从80多平方米缩小到30至50平方米左右，同时从租金和人效上节约了开支。

门店体量的扩大也意味着对上游供应商议价权的提升。范冰凌举例道，好比从中央厨房采购黄瓜，可能每斤只需要2.18元，但对于个体沙拉门店来说，市面上的采购价格同期最高可能达到3至5元一斤。Fitgreen适绿轻食的中央厨房。

对于目前只有一家门店在运营的减餐不简单而言，在挑选供应链上虽然规模效应不突出，但具备更多灵活性。杨华骏称，上游的供货商数量充足，他要做的是经常“货比三家”，了解行业平均价格，且直接从一级供应商处购买。        

规模效应难以形成

峰瑞资本早期项目负责人王卷舒认为，无论哪种模式的沙拉店，其发展的难点都在于规模效应的形成。“等订单量到一定规模之后，对供应链的议价能力往上提，就能找到更好的原材料，以更低的成本去进货。”之前在寻找投资项目时，王卷舒和他的团队也希望找到对上游供应链有足够管控能力的公司，以求在各个方面优化成本结构。    

近两年，似乎品牌叫嚣着要培育出“沙拉界星巴克”的声音沉寂下去了。除却沙拉店本身运营遇到的障碍外，品牌们也逐步意识到，可能沙拉市场的拓展空间没有想象中那么大。习惯了食用经过烹饪、带有香气食物的中国人，能够从加糖加奶的咖啡开始培养起喝咖啡的习惯，但对于蘸着酱汁生吃蔬菜这件事，要接受起来没那么容易。

在范冰凌对未来的规划中，如果要从长沙向外拓展，“一线城市的竞争太激烈，暂时肯定不会去碰，还是将主要目标放在新一线城市，但对城市和具体的选址要求很高。”

他对未来某个沙拉品牌会成为全国头部品牌持怀疑态度，尤其是在市场教育程度远远不够的二线及以下城市。根据数据显示，2018年，长沙门店数环比2017年夏季增长595%，但订单数环比2017年夏天增长仅达到235%，即整个市场呈现供过于求的局面。

“中国人没有吃沙拉的饮食文化，可能沿海城市会好一些。”他以熟悉的长沙举例，即便当地部分消费者的经济水平能够负担一份沙拉25元左右的价格，但“大家的口味非常排外”。之前东南亚餐厅和粤菜餐厅都曾经“像一股风一般在长沙开店”，但“粤菜也就维持了2至3年，至今也没有找到一家好吃的粤菜”。

纵然是开在一线城市的沙拉店，也会同样面临拉新的问题。因此，想要将门店持续经营下去，必须要在提高复购率上下功夫。

菜品的研发和翻新是减餐不简单提高复购率的重要打法。在沙拉进入门槛低的情况下，形成属于自己的品牌壁垒尤为关键。杨华骏向我们拆解了减餐不简单的套餐SKU组合策略。他称，在门店内销量最高的明星产品——售价为38元的“低温慢烹卡鸡胸饭”，是一款让消费者认为“最具备价值感”、提高复购率的“爆款产品”，而售价略高、达到42元的“盐焗三文鱼轻食餐”可以拉高毛利率，而自由组合菜品的SKU数量不多，且“几乎不赚钱”，但需要用作新客引流，比如一些上班族的诉求是点2至3个配菜作为下午茶裹腹。 

同时，为了在冬季也能销售出去沙拉，杨华骏对沙拉做了一些“符合中国人饮食习惯的改造”。他用切片的法棍面包代替冰冷蔬菜基底，并且将圣女果和南瓜经过一定程度的烘烤，在本应该清淡无味的西兰花上撒少许食用盐，使其满足冬季消费者对暖热的餐饮需求。

由于餐厅扩张，从新加坡来到中国的PS. Cafe西餐厅业务总监Edward Lee对中国消费者的观察更为直观，他发现了一个有趣的现象。多数中国消费者在点单时，会同时选择沙拉与薯条的搭配。

“或许他们不是爱吃沙拉，只是为了平衡食用了薯条的愧疚心理”，Lee悻悻地说道。

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