百果园的亏损变少了，但这并不代表它已经走出低谷。

最近，百果园集团发布2025年年度业绩公告。财报显示，2025年收入81.74亿元，同比下滑20.4%；公司所有者应占亏损3.17亿元，较2024年的3.86亿元亏损收窄17.8%。

好消息是，亏损收窄，看似回暖。坏消息是，这主要来自成本收缩。

从门店数看，这一点更直观。到2025年末，百果园门店总数为4468家，较2024年末减少659家。如果和2023年末6093家的高点相比，两年已经关掉了1625家店，超过四分之一的门店没了。

门店一旦收缩，收入下滑往往难以避免。

拿永辉超市举个例子，2025年永辉收入535.08亿元，同比下降20.82%；归属于上市公司股东的净亏损为25.5亿元，同比扩大74.01%。这也是自2021年以来，永辉收入下滑幅度最大的一年；而同一时期，它的关店力度也是最大的。

百果园的情况也类似。它的收入盘子，一直主要靠水果和其他食品撑着。2025年，这部分收入占总收入的98.4%。

门店数量变少之后，收入就有了压力。2025年，加盟门店的销售收入是59.12亿元，与2024年的73.96亿元相比，下滑了20.1%；直销收入从12.56亿元降到11.91亿元，同比降了5.1%。

换句话说，现在的问题并不在某一块业务，而是在最核心的加盟渠道上已经开始承压，直销又没能补上来，最后反映出来的，就是整个收入盘子的收缩。

当然，财报中也有一个“看起来”没那么差的数据。

2025年百果园管理费用为2.04亿元，同比下降38.3%。这一数据其实已经把问题说得更清楚了。亏损之所以收窄，并不是因为业务明显好转，而是通过大幅压缩费用“省”出来的。

从零售经营的逻辑来讲，节省开支在短时间内能让利润有所变好，可是仅靠此来维持长期复苏却很难。特别是对于门店型企业而言，如果收入、单店效率还有品牌吸引力没有一块儿变好，仅仅靠着压缩费用，要想改变趋势可能性并不大。

所以，这份财报释放出的信号其实比较明确，亏损收窄了，但经营基本盘仍在变弱；成本被压下来了，但增长还没有。

对于关店原因，百果园在公告里给了个答案。

公告称，过去一年持续鼓励加盟商将门店从租金与营收比率较高的点位，迁移到租售比更低的位置，同时把资源更多集中到租售比更稳健的优质店铺上。结果就是，加盟门店数量进一步减少。

这句话翻译得更直白一点，就是有些店已经开不下去了。

《灵兽》认为，百果园的持续关店，首先暴露出来的，是单店模型出了问题。尤其是那些租金高、效率又不够高的门店，在如今的市场环境下最先撑不住。

对线下零售生意来说，租金、人力、损耗这些成本很难降下来。可一旦客流不够、客单下滑，或者坪效上不去，门店就很容易变成负担。

所以，不管是关店，还是迁店，说到底都是在止损。

在消费升级阶段，水果零售曾是一门很容易做出品牌和连锁的生意。消费者愿意为“更好吃”“更标准”“更有品牌保障”的水果支付溢价，连锁化、品牌化也因此跑出了空间。百果园就是在这个阶段，把加盟网络迅速铺向全国的。

但现在，这套逻辑没那么好用了。

水果在某种程度上仍然属于刚需，不过，高溢价的水果从来都不是必要的东西。以前消费者愿意为了品质、服务和品牌花钱，现在就更在意价格划不划算，溢价到底值不值。

换句话说，消费者不是不买水果了，而是不再像过去那样，愿意长期为“更贵”本身买单。

这对百果园的门店模型造成了直接的冲击。因为门店端的成本结构并没怎么变轻，租金、人力、冷链、损耗，每一项压力都还在。而另一边，客单和客流可不一定还能保持过去的水平。成本是固定的、收入还有压力，门店经营自然就越来越难了。

从这个角度看，百果园现在关掉一批高租金、低效率门店，并推动部分门店迁址，也是在给过去快速扩张留下的门店问题的买单。

市场好的时候，门店越开越多，很多问题会被增长掩盖。等增长慢下来，原本就不够稳的单店模型，很快就会暴露出来。

还有一层现实压力，百果园自己也在变。

过去一年，公司表示要朝着“高品质与高性价比水果专家与领导者”去转型。这个方向听着很容易理解。既要保住品质，又得让消费者觉得价格更能让人接受。可真要做起来，难度并不低。

商品的“高品质”往往要求着商品力和供应链稳定性都要处于在线状态，而“高性价比”要求成本必须更低、效率还要更高。如果要想两者同时成立，对门店体系的综合能力要求只会更高。

要是一批门店本身处于高租金、低效率、弱盈利的情况，总部再想要推出更有竞争力的价格，或者让商品和服务保持更稳定，都会很困难。在某种程度上，低效门店可不只是利润的问题，而是在拖慢整个体系的调整速度。

这显然不是通过关掉一批低效门店就能能解决的。

租金压力可以减轻，亏损可以收窄，报表也会变得好看一点，可这些都不等于问题已经真正解决。

这是最关键的问题。

从经营层面看，关店当然有用。它至少可以带来三方面改善，一是减少亏损门店拖累；二是优化租售比；三是让总部资源聚焦到更优质门店。

所以，如果把“救”理解为短期稳住局面、避免进一步失血，那么关店是有效的。只是，关店显然只是第一步，而且远远不够。

但如果再往下看，关店能解决的，其实主要还是门店这一层的问题。

关店解决的是门店效率问题，解决不了百果园的品牌定位矛盾，当前它面临的一个核心挑战，是品牌定位变得越来越尴尬。

过去，百果园的成立基础，是“品质水果”心智。消费者愿意支付溢价，换取更稳定的品质、更省心的购买体验。

但现在，随着高端水果越来越普及、供应链越来越透明、线上线下渠道越来越多，消费者对“品牌水果店”的溢价容忍度已经明显下降。

尤其当商超、生鲜平台、社区水果店都在争夺同一批顾客时，百果园如果还想维持原有溢价，同时又想讲“高性价比”，就会面临认知冲突。

简单说，消费者今天最关心的不是企业想教育谁，而是，到底值不值这个价？如果“高品质”的感知不够强，“高性价比”的信号又不够清晰，百果园很容易陷入两头不讨好，高端用户觉得品牌稀释了，价格敏感用户又觉得仍然偏贵。

这不是关掉一些低效门店就能解决的。

另外，关店无法根本改变加盟模式的结构性压力。

百果园收入下滑的核心，来自加盟门店收入减少。而加盟模式的问题在于，它天然要求总部与加盟商之间维持一个相对稳定、可持续的利益分配结构。

一旦单个店铺利润变少、经营预期变弱，加盟商就会更关注投入和产出的比例，更在意货品的结构、损耗的控制、定价的空间还有总部的支持力度。

对总部而言，如果加盟商赚钱难，扩张就会失去土壤。对加盟商而言，如果门店模型不稳，最直接的选择就是退出。从这个角度看，百果园当前面对的，并不只是“门店多了要不要关”的问题，而是加盟模式在低增长周期里的适配性问题。

如果仅靠关掉一批低效门店，而总部不能让门店重新具备稳定的赚钱能力，就很难真正恢复加盟体系的信心。

最后，关店更无法替代供应链和商品力重建，水果零售看似门槛不高，真正拼到最后，拼的还是两个能力：一是供应链效率，二是商品稳定性。

门店只是离消费者最近的一部分，但零售竞争的底层逻辑，早就提前到采购、分选、冷链、损耗控制和周转效率了。特别是在水果这种高损耗、高时效的商品上，谁能让供应链更快、更稳、损耗更低，谁就更有机会在价格和品质之间找到平衡。

如果供应链效率、选品能力和终端商品力没有明显提升，那么关店越多，企业规模效应反而可能进一步被削弱。

这也是百果园接下来真正要回答的问题，收缩之后，拿什么重建增长？

对于一家连续两年亏损、加盟门店还一直在流失的企业来说，先止住血、然后再去修复，是比较合理的路径。但百果园面临的挑战，远不止门店数量过多或个别门店租金过高。

更深层的问题在于，过去那套依靠加盟扩张、品牌溢价和消费升级红利驱动增长的逻辑，已经难以完全适应新的市场环境。

当水果消费从“品质升级”进到“品质和价格并重”的阶段，当消费者对品牌溢价更敏感、对性价比更执着，当商超、生鲜平台和社区水果店一块儿挤压市场空间，百果园要修复的，不光是门店网络，还有自身的价值证明能力。

关店，能让百果园少赔一点钱，但能不能真正自救，最后还得看它能不能回答以下三个问题：消费者为什么要选择百果园？加盟商为什么还愿意继续跟着百果园干？百果园靠什么在越发越同质化的水果零售市场里，重新建立不可替代性？

这些问题，比关掉多少家门店，更重要。