中国资本“拿下”国际品牌，消费并购的热潮还在继续，今天想聊的主角是瑞幸。

自11月以来，关于瑞幸及其最大股东大钲资本考虑收购“高端连锁咖啡”品牌的消息频出。

据新浪财经援引知情人士称，瑞幸咖啡正在考虑竞购雀巢旗下高端咖啡连锁品牌蓝瓶咖啡（Blue Bottle Coffee），以提升品牌形象并拓展高端咖啡市场。同时，瑞幸及其股东大钲资本也在评估其他潜在收购标的，包括在中国运营 %Arabica 的公司，以及Costa Coffee相关资产。

多个咖啡品牌在同一时间被传出与瑞幸产生“并购交集”，并非偶然事件。无论这些交易最终是否落地，它们本身已经构成一个值得被解读的信号：在完成规模扩张和价格模型验证之后，瑞幸似乎正在尝试用并购的方式，重构自身的增长叙事。与此同时，从传闻对象来看，瑞幸显然是想“向上买”。

事实上，从行业背景来看，这些消息的出现，显然与瑞幸自身所处的发展阶段高度相关。

过去几年，瑞幸已经证明了一件事——在中国市场，咖啡可以是一门以效率和规模驱动的生意。通过高密度开店、强供应链和极致性价比，瑞幸迅速完成了用户教育与市场覆盖。但当价格战成为行业常态、门店数增长开始接近天花板时，单一品牌继续向上的空间正在被压缩。

与此同时，中国咖啡消费也在发生结构性变化。一部分消费者仍然高度价格敏感，另一部分消费者则开始更在意风味、空间、审美和品牌气质，譬如M Stand这类依旧走在“第三空间”路子上的连锁咖啡品牌。

在我看来，这意味着，市场正在从“同质化竞争”，进入到“分层竞争”的阶段，从“第一阶段的效率竞争”，进入到“第二阶段的结构竞争”。在这样的节点上，通过并购直接获得成熟品牌心智，显然比从零孵化一个新品牌更高效，也更可控。

事实上，从被传闻的三个对象来看，其身上都有瑞幸所需要“补足”的东西。

蓝瓶咖啡：为瑞幸补上“精品咖啡”的话语权。

蓝瓶成立于2002年，被普遍视为第三波精品咖啡浪潮的重要代表之一。2017年，雀巢收购其多数股权后，蓝瓶逐步从小众精品品牌，走向更体系化的发展路径。2019年前后，蓝瓶正式进入中国市场，目前在上海、北京等城市布局门店，整体扩张节奏克制，但在核心咖啡消费人群中具备极强的品牌认知。

在iBrandi品创看来，在被传出的标的中，蓝瓶咖啡最具象征意义。

它并不是一家以规模见长的连锁品牌，却在全球范围内被视为精品咖啡体系的重要代表。蓝瓶的价值，更多体现在对咖啡风味标准、产地叙事以及极简审美的长期塑造上。

如果瑞幸真的将其纳入体系，对其而言，蓝瓶的价值显然不是于短期门店扩张能力，而在于其已经被全球市场验证的精品咖啡方法论——从豆子选择、烘焙逻辑，到品牌叙事和审美体系。这更像是一条通往高端咖啡领域的“时间捷径”，用并购换取认知跃迁，而非从零构建。

这本质上是一种“买时间”的选择——用资本换取品牌认知的跃迁，避免在高端咖啡领域重新经历一轮漫长且不确定的消费者教育。

%Arabica：补齐审美与场景能力的另一种路径。

与蓝瓶不同，%Arabica在中国市场的核心竞争力并不完全来自咖啡本身，而是来自空间设计、视觉体系以及强烈的社交属性。

%Arabica创立于2014年，进入中国后迅速在一线和新一线城市铺开，其门店通常位于核心商圈或地标区域，以高辨识度的设计、极简空间和强烈的社交属性著称。它并未追求大规模快速复制，但在年轻消费群体中形成了稳定的“打卡型”心智。

它更像是一个被年轻消费者用于表达生活方式的符号，而非单纯的饮品消费场所。如果瑞幸将其纳入版图，其价值并不在于复制一家“更贵的瑞幸”，而在于获得一套关于空间、审美和消费情绪的表达能力。这种能力，恰恰是效率模型天然较难覆盖的部分。

Costa Coffee：结构型资产，而非情绪型品牌。

相比前两者，Costa Coffee的想象空间显得更加务实。

Costa是英国最具代表性的咖啡连锁品牌之一，进入中国时间较早，在商旅、交通枢纽等场景拥有一定积累。但随着中国本土品牌崛起，其在市场中的存在感逐步弱化。

2006年，Costa进入中国，采取经典的 “贴身”战术，几乎每家门店都紧邻星巴克开设，试图从当时中国咖啡市场的领导者手中抢夺顾客。到2008年，Costa在北京已快速发展了43家连锁门店。

2011年，Costa曾宣称到2018年要在中国开出2500家门店，目标是夺取中国咖啡连锁市场三分之一的份额，但到2018年左右，Costa在中国门店数仅为449家。

2018年，Costa的命运迎来了一次重大转折。可口可乐公司于2018年8月31日宣布，以51亿美元的价格全面收购Costa。但这依旧没能改写Costa在中国开始“水土不服”的命运：2025年8月，英国天空新闻（Sky News）独家披露，可口可乐公司正在与投资银行Lazard合作，评估出售Costa Coffee，并已与私募股权投资机构进行初步接触。

但作为历史悠久的国际连锁品牌，Costa依旧拥有成熟的全球体系、供应链与商旅场景基础，只不过无论是门店还是即饮，其在中国市场的存在感逐年减弱。但对瑞幸而言，这类资产的价值不在于制造潮流，而在于补齐中高端价格带、机场与商务场景等结构性空白，让整体业务形态更加完整。

即使当下都依旧是“传闻”，但市场消息也并非空穴来风。

不妨我们将这些潜在并购对象放在同一条逻辑线上来看看下便会发现，瑞幸真正关注的，并不是某一个具体品牌，而是如何在新的竞争阶段中，重新定义自身的位置。或者说，要去构建一个更完整的咖啡品牌矩阵。

事实上，如果只从“瑞幸要冲高端”来理解这轮并购传闻，其实会低估它的真实诉求。更像的解释是：瑞幸已经把“规模与效率”做到一个阶段性的极致，下一步要解决的不是“还能不能开更多店”，而是“能不能用更完整的结构，承接更分层的需求”。

从财报中能看到这种变化的压力与动机：2024财年，瑞幸总净收入达到人民币344.7亿元、全年净增门店6092家、门店总数升至22340家，月均交易客户数也增长到7180万。这意味着瑞幸的“基本盘”足够大，单靠开店与渗透仍能增长，但边际上它越来越需要新的抓手来支撑更长期、更高质量的增长叙事。

更关键的是，瑞幸已经不再是一家单一形态的咖啡连锁，而是一个同时跑着两种引擎的网络：自营门店负责效率与体验把控，联营（伙伴）门店负责更快的下沉扩张和密度覆盖。到2024年末，瑞幸自营门店14591家、联营门店7749家；而到2025年二季度末，门店总数进一步来到26117家，其中自营16903家、联营9214家。

这组结构性数据很能说明问题：当瑞幸的店网已经覆盖到如此规模时，“只做一个品牌、只讲一个价格带”的方式，反而会让增长越来越依赖促销和频次，难以持续抬升品牌资产厚度。

财报的盈利与费用指标，也在提示瑞幸的下一阶段需要更“结构化”的打法。以2025年三季度为例，瑞幸单季总净收入达到人民币152.9亿元、同比增长50.2%，平均每月交易客户数达到1.1亿，同比增长了40.6%。

那么，当效率模型跑到极致后，继续上探的空间或许就不再是“再补贴一点、再多联名一点”，而是它能否把用户分层、场景分层、品牌分层做得更成熟——让不同人群在同一个体系里各取所需，而不是让所有需求都挤在同一个主品牌里内耗。

因此，把蓝瓶、%Arabica、Costa这三个“传闻对象”放在一起看，逻辑或许就能顺了：它们分别对应“精品与专业话语权”“审美与空间表达”“商旅与结构补位”等不同能力拼图。

事实上，随着幸运咖、挪瓦等品牌先后步入万店连锁的阵营，中国咖啡市场显然正在从“谁铺得快、谁更便宜”，进入到“谁的品牌结构更完整”的阶段。单一品牌很难同时覆盖所有消费需求，分层经营正在成为必然趋势。在这种背景下，并购不再只是资本操作，而是一种产业效率更高的扩张方式——通过接管成熟心智，而非重复造轮子。

或许，瑞幸正在尝试从一个高度效率化的单一品牌，进化为一个多层次的咖啡品牌组合：主品牌继续承担规模与现金流，高端或细分品牌负责打开新的价格带、场景与审美空间。最终目标，不是做“最贵的咖啡”，而是构建一个更具纵深和弹性的咖啡集团结构。

如果说过去的瑞幸，代表的是中国咖啡效率模型的极致形态，那么接下来它要回答的，将是一个更复杂的问题——当效率红利被充分释放之后，增长还能来自哪里。

所以，到底哪个品牌更适合瑞子呢？

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