万字干货实录|面对供应链、渠道、用户,食品饮料品牌如何迭代决策?

对于食品饮料品牌来说,供应链产能、物流配送效能、渠道铺广率与消费者触达率,是考量他们能否成功的关键。

CBNData第一财经商业数据中心2022年4月25日

在当下的上海,为社区居民调配物资,解决燃眉之需的社区团长,在社交网络上被评为“最可爱的人”。在广大团长的背后,也少不了那些“供给团”的支持。面对线下渠道关停、人力成本提升、物资运输受阻等多重实际难题,许多食品饮料品牌迅速搭建管理体系与制度流程,保障了物资的稳定运输。

对于食品饮料品牌来说,供应链产能、物流配送效能、渠道铺广率与消费者触达率,是考量他们能否成功的关键。

面对全球原材料上涨、线下渠道成本上涨,线上流量红利见顶等一系列复杂的市场环境,2022年无疑也是食品饮料品牌要打好“硬仗”的一年。在竞争激烈的红海赛道,是否能在生产端、渠道端、消费端找到品牌所擅长的差异化竞争点,也决定了食品饮料品牌在未来市场占有率的多寡。

在此背景下,CBNData(第一财经商业数据中心)发起「向真」系列直播--食品饮料专场内容对谈「2022新消费“真”言,品牌如何寻找差异化制胜点」。我们邀请到永璞咖啡创始人铁皮、莫小仙创始人兼董事长王正齐与应帆科技总裁王洋,从供应链效能、消费者运营、行业新增量等多方面入手,一起聊聊食品饮料品牌如何应对波动市场下的多元挑战,怎样从中寻找差异化制胜的新方法。

嘉宾简介:

  • 王洋:上海应帆数字科技有限公司董事、总裁。应帆科技隶属于上海文化广播影视集团(SMG) ,是第一财经旗下的国有控股混合所有制企业,长期面向新消费和新金融领域,致力于为品牌企业提供全周期多元化数字增长解决方案。
  • 黄海:新消费新品牌投资人、研究者,泽盛创投合伙人。咖啡品牌三顿半、出海时尚品牌Cider首轮投资人。得到「中国消费产业报告」主理人,播客「疯投圈」主播。
  • 刘光耀:bosie创始人,1995年出生,本科毕业于北京大学光华管理学院,研究生就读于清华大学经管学院,2018年创立bosie。bosie是中国新锐设计师品牌,获得顶级机构数亿元融资,连续三年保持200%增长,2021年销售收入达7亿人民币,累计服务付费用户超过200万,全国目前超35家门店。

以下是对谈内容实录:

第一个关键词:“挑战”

Q:在此次上海疫情参与民生物资保障的过程中,遇到了哪些困难?又制定了哪些解决方案去攻克这些难点?

铁皮:永璞在4月9日左右,陆续收到许多用户咖啡团购的需求,在4月10日收到了来自医疗团队的需求。我们很快就组建了小团队,去解决物流、货品的问题。在当时上海只有一家仓库是有货的,但是仓库因为没有人也进不去,就想尽了办法,调运了苏州仓库的一批货,放置在一家奉贤的仓库里。

4月10日,我们在公众号发表了一篇推文,希望能给捐赠咖啡给支援上海以及在上海的抗疫团队。很快就收到了100多个医疗团队的需求,累计到现在差不多又翻了一倍。但是因为仓库存量有限,所以就先拿出了8万颗咖啡浓缩液,花了5天时间,免费分发到60多家抗疫医疗团队手上。作为上海的咖啡品牌,尽管供量微薄,也是我们应尽的一份责任。在疫情稍微好转之后,我们也会拿出100万颗咖啡浓缩液,继续去支援和捐赠给大家,感激大家在这段时间的付出。

王正齐:莫小仙在上海疫情之前,在长春已经“打过一仗”。3月28日开始,就有很多人在微博留言,当时物资已经无法进入,需求量也特别大,所以只能从宁波尝试调配物资过来。我们的电商团队、线下团队、供应链团队、包括市场部全部拉到一起开始筹备做团购,一开始还没有拿到通行证,只能把货先调到上海的外围,拿到通行证后再安排车把货运到上海临时租赁的仓库。怎么把货运进来,以及再运到消费者手中,其实特别难,因为以前在上海不做社区团购,就没有直接合作的物流公司,之前只是给大型的超市卖场供货。

我们这样的团购模式在纠结中做了7、8天,在4月11日左右就决定陆续暂停团购业务了,因为这期间所有员工都没有休息,每天到了凌晨2:00仍有接单处理、订单配送,还有一系列售后服务,团队的确是有些扛不住。

王洋:我非常有共鸣,因为应帆科技旗下膳食主粮品牌应物白也参与到了上海的保供工作中,我们4月5日向静安区商委提出申请,4月7号拿到批复、通行证,快速调配了4辆货车,为上海市民做好米、面、油的供应。

第一天几小时之内就有400多个团长加入,我们也是第一次做社区团购,用了3天时间才摸索出一套SOP流程。每天都是前一天晚上6点开团,第二天12点结束,之后整理订单、录入ERP系统、下仓、出货、盘库存、准备开团链接,制作定价海报,同时还要去做供应链、防疫政策、合规方面的梳理,这些流程整整花了3天时间。

对于供应链的问题,其实当时在疫情之前还没有完全封闭的时候,做了一些预判,将江苏仓的一部分米快速调到了上海,但是没有想到在全域静态管理的政策之下,太多市民和老百姓对基础物资有如此强的需求,所以库存马上就断货了,此时便需要紧急去调货,解决跨省运输的问题。最终也是联系了十几个渠道,最终找到了上海所属的物流企业,本身货车正在省外准备返回上海,是具备通行证的,才请他帮忙绕道所在省域的仓库,把货拉了回来,才解决了从外省调仓这样的问题。目前我们已经配送了100多个小区,6000多户家庭,也包括视障人群,独居老人等需要特殊照顾的群体,关照好他们也是必要去做的事情。

铁皮:我们这次做团购的过程中,也优化了几点。当初决定做团购的时候,就组建了20人小组,包含有客服、跟单、仓库管理、小程序开发人员等等。

之前也是没有团购的经验,一开始只给团长微信支付或者支付宝,让对方直接把钱付到公司账户,后来小程序开发的人员基于永璞小岛的小程序,增加了团购的组件,让整个团购更加流程化,直接可以对接到ERP,上传到仓库进行打单,整个效率就有了很大提升。

还有一点经验是,比如当日有二、三十个小区要派送,一开始是把地址给到司机,根据司机的经验决定先后顺序。但后来发现不能只靠经验,就安排了一个同事专门帮助司机来规划路线,通过地图软件把路线规划好,最终超过90%的订单可以做到次日达,就大幅提升了整体的配送效率。

Q:很多疫情期间遇到的挑战,核心第一条都是与供应链相关,铁皮其实之前在公开场合也说过,希望去构建一些更加丰富和灵活的供应链,对于在疫情的促使之下,供应链方面是否有新的启发?

铁皮:在2020年的时候,就在思考供应链,之前曾提到如果能够有丰富且灵活的供应链,或许能让品牌活得更好更久一点,当时就在做这方面的准备和布局。

目前永璞有4家核心工厂,分别在上海、青岛、日本,包括接下来在广东还会有一家工厂,每家工厂生产的产品是不一样的,如果说遇到有个别工厂因为疫情原因不能开工,其它的工厂可以快速跟进,不至于出现断货的情况。

现在供应链团队除了几家核心工厂,也管理着超过300家工厂(做杯子等周边),比如做杯子,必须要有3~4个工厂可供选择,不会把订单都集中在一家工厂里面,这样可以分担供应链的一些压力,让供应链之间也会有一定约制,有一家工厂如果品质做不好,会立马更换另外一家,让供应链的灵活度有大幅的提高。当然管理300多家工厂并不是件容易的事情,也是在不停的摸索。

另外就是仓储,2020年的时候,仓库只有一家。疫情之后,开始布局的各个分仓,目前全国5个仓库,特别是在这次上海疫情比较严重的时候,其实并没有影响全国的发货,只要对方城市可以接收快递,基本上都可以确保能够48小时之内把货发出去。

Q:想问一下二位 Q1的原计划目标是否完成了?进入到Q2之后,一些细分的经营目标会做调整吗?

王正齐:疫情对方便食品的市场需求是有增加,业绩指标是可以完成的。但目前面临的问题是,疫情前我们总部的销售人员其实要分管多个省,但因为疫情居家办公,或者跨省出差受阻,对于供应链建设、经销商开发、渠道建设,包括网点拓展的计划都全部被打乱。下半年一定会受影响,会在供应链投资方面更加谨慎,在市场多变的情况下,需要考虑到供应链跟销售的平衡问题。

其次是在渠道建设滞后的情况下,人员如何有效去管理。我需要思考怎么让团队在这个时间里变得更专业也好,有更深化的积累经验也好,做样板市场也好,先在这个时间段要做好准备。

王洋:其实就是在非常态化下去做一些应急决策,这件事情我觉得首先没有错,但是需要在非常态化的情况下,衍生出今天对于常态化下的预判。刚才都有说到供应链的备选关系,但是是否要盲目的上产能、加大供应链储备,这件事情要基于品牌正常经营的节奏,以及对市场需求的判断,这两件事情是不矛盾的。今天仍然还要理性判断,在Q2的时候,如何去权衡今天销售目标和供应链产能之间的平衡关系。

铁皮:Q1基本上是符合预期的,依然保持着80-90%的快速增长。因为疫情前有一系列的准备,不管是仓储还是供应链,还是做团购,所以这次的影响没有那么大。

另外对于市场判断,在疫情之后,大家会发现便携的浓缩咖啡液产品的便捷性,也有利于在家里去囤货,在疫情结束之后可能会有需求的小高峰。所以最近几天也在密集开会,大家觉得在疫情结束之后, Q2基本上会按照节奏按部就班进行,也不会去做出太大的调整,核心还是去把供应链,把基础的东西做扎实,在这种情况下是可以应对各种各样的变化。

第二个关键词“变化”

Q:社区团购确实积累了很多超级用户,你们预判这些用户会与品牌持续走下去吗?当疫情结束恢复如常的时候,这些用户会成为品牌的新群体吗?是否有可能成为超级用户?抑或是与品牌“失之交臂”?

铁皮:咖啡的用户其实是相通的,包括通过这次团购也是收到了很多回馈,大家会觉得之前从来没有听说过,更没有去喝过类似于浓缩咖啡液这种产品。大家会发现打开了新场景,就是这类产品增加了喝咖啡的便捷性,相对来说性价比比较高。所以当大家去发现新产品、新场景的时候,其实会产生一定的依赖,所以会有信心在产品力比较强的情况下,能够更好地去留住用户。

最近也在探讨团购模式在疫情之后是否会延续。我觉得很多创业公司在做事情的时候会去做两手准备,如果说在疫情之后团购依然会延续下去,它可能没有像现在这么火热,但它可能会变成渠道,我们应该如何应对。以及我们也做好了类似疫情期间的团购随着疫情结束的另一种准备。

王正齐:这段时间莫小仙的产品确实帮助到了很多用户,但涉及到后期用户的留存,其实会很难。但是也带来了一些影响,第一是做了消费者教育,原来很多人不吃,现在大家 对自热米饭也有了初步的体验。第二是在做团购的时候,用户在社交媒体产生了很多的自发传播,让更多人知道了莫小仙这个品牌。至于留存,莫小仙是方便速食,在线上线下想吃就买得到,所以我的核心工作还是要把莫小仙的渠道做的“无所不在”。

Q:莫小仙后续整体的品牌和规划中,对于线上、线下的渠道布局会有怎样的规划设想?

王正齐:目前电商环节,基本上能做的渠道都做了,各个平台全部都进驻了。目前核心的渠道还是放在线下,现在线下可能有1000个经销商,经销商之下还要再去做渠道的一些渗透。

希望在每个村的村口和小店都有莫小仙,这是我的目标。今天可能把很多货放在乡镇的超市,各个乡镇超市是核心渠道和下沉渠道。从上海的南京路、淮海路超市开始,再到金山、崇明也能买到莫小仙。作为快消品品牌,只有把网点数做好,把渠道做扎实,你才能成为大的品牌,但是这个路又很长,这个过程是逃不掉的。

另外问题就是怎么看待互联网,我对电商一开始定位就是「新品牌的引爆器」,每年抖音、微博、小红书种草还是要去做的,包括天猫各种品类还要去推,我把很多资源都聚焦在新品上,通过新品跟消费者去互动,提升品牌的活跃度,在这个方面花了很多钱、很多心血,在新品类方面我是愿意加大投放的,借助电商渠道变成新品的引爆机器,通过线下渠道做成绩和收割。

Q:当时是有怎样拐点或者决策契机,让你开始从线上逐渐向线下开始布局?您的角色逻辑当中是不是有一套判断的方法论?

王正齐:其实一般在网上销售,如果产品达到行业第一的时候,一般情况下还不能直接转向线下,因为到线下还是卖不动。按照我的两个经验,以前可能需要一年,现在可能更快,就是如果你达到全网第一的时候,真正做线下渠道可能还要半年时间,甚至一年时间,这个时候开始做线下是最好的。

如果打到全网第一的时候,就要组建线下团队,招各种销售总监,各种大区的团队建设要开始思考了,在线下需要怎么去定位。因为很多时候现在是两盘货,如果我要做线下,线上这盘货延续到线下是否可行,如果不行的话,因为已经在线上积攒了品牌力,是不是可以重新再构想一盘货。

第二是要卖到什么渠道,在这类渠道需要什么样的组织架构,要如何去推广,什么客户适合你,先从哪个市场做,先做区域样板市场还是做全国市场,都要去梳理清楚。这个时间需要半年到一年的准备,从货、从组织、从渠道、从样板市场、从推广,包括甚至你的考核体系,其实把这些都准备好,那就做到无缝连接了。

Q:线下货架竞争非常激烈,无论便利店还是夫妻老婆店,货架上面有琳琅满目的方便速食产品,您如何让自己的产品更快速地被消费者关注到,甚至产生购买的冲动,您有什么经验可以分享吗?

王正齐:其实消费者关注的是最终的呈现,但对于品牌来说最难的是产品如何上架,我希望产品处在好的位置,但是谁来帮你摆。当你看到你想要的货架出现的时候,要先考虑货架谁来帮我摆,这个人应该具备什么样的条件,把这个想清楚才能想后面的问题,当你碰到很强势的经销商的时候,他可能很快就把你实现了。

当你碰到管控能力差的经销商,即使花很多钱也解决不了这个问题,所以这个问题现在应该会往上再追溯一下。

其次是你的货想摆在哪个货架去卖,比如像上海的商场、精品超市、便利店或是大卖场,品牌要想好你的消费场景在哪里,不同场景的投入模式、投入价格是不一样的,所以消费场景要先想清楚。把前面先想清楚再讲产品的问题,产品想卖什么价格,目标是什么人群,他们在哪里购买是最好的,最后谁能把你货摆到这个点上去,如果这个问题想清楚了,我觉得再谈后面的问题。

Q:2022年永璞在线上、线下的渠道分布是怎样的?重点会在哪里?未来会开更多的线下店吗?

铁皮:因为永璞是线上起家的品牌,在2020年底的时候,就准备在线下渠道有更多布局,但是团队这方面经验还比较少,那个时候刚刚销售额破亿,但是我们认为多渠道一定是对的,我们就开始慢慢摸索,比如线上线下产品是否要区分,是否要全面铺开,如果和供应商沟通等等。

摸索了一段时间后,在去年反而开始收紧线下这一块,只集中在一些精品商超,因为这些人群和场景是比较对的,这样在一些重点渠道做深耕的话,相比把渠道更分散的铺开会更有效果,这也是去年一年得到的经验。

去年年底,我们还在思考要不要做线下的实体,因为对于咖啡品牌来说,去开一家咖啡馆其实相对来说是比较顺的一件事情。我们先开了家快闪测试,整体用户反馈还不错,本来计划4月份实体店开业,但因为疫情有所延后。我们认为对于一家创业公司,在能力范围之内,在可控的精力和资金范围之内,应该去做一些大胆的尝试。我们这家店更多的目的是与用户做更多沟通,把品牌理念、产品更好地让用户去理解。

王洋:其实铁皮曾经说过,做线下店不只是为了资本,更多是为了构建用户连接的场景。其实大量新消费品牌都已经有深刻的共识,线下是非常好的流量入口,虽然它从流量规模角度来说,不及线上流量来得凶猛,甚至它的转化、触达效率也没有线上高效,但是它确实是构建场景的有效落点,这件事情今天其实都已经不是从短期效益来看,更多是从长期的发展效益来看,就是今天如何真正去更有效地触及或构建起用户的连接场景,我觉得这一点是很多品牌一定势必会走到的。

Q:王总之前认为,真正大品牌是要家喻户晓的,是要街头巷尾的普通老百姓都能够第一时间买到的,所以莫小仙在渠道的渗透,基本上高线和底线城市都会有所涉及是吧?

王正齐:因为其实在方便速食领域,都是性价比较高的。这个品类的消费者并不是说天天去吃,可能是不得已去吃,就是说你们当吃饭不方便的时候,我觉得需要来一桶莫小仙,所以它是满足在特定场景下的一些特殊需求。

另外做高端方便速食的品牌在中国非常少,消费人群也是非常少。对于未来会不会做高端这个层面,我们是一定会往前去走,因为这个市场是发展的,我不可能只做这一块品类,但是可能要把现在基础做扎实以后,变成行业的知名品牌后,再开始规划下一步往高端市场去走,如果我们现在还没做扎实,再继续往高端迈步,很可能会影响现有的品牌发展,品牌会起不来。

王洋:食品饮料品牌选准赛道,我觉得有五个维度可以去考虑——

第一是市场规模要足够大;第二是要看渗透率,如果渗透率现在还不高,这可能是一个机会;第三要看细分赛道的增速如何;第四是消费者的认知,认知门槛越低越好,越容易让消费者进入到品牌的领域当中;第五点要看竞争,所处的行业是否存在寡头或者垄断,如果没有寡头或垄断,相对处于均衡型竞争状态,我觉得可以尝试去进入。

Q:两个品牌其实都属于多品类共生的状态,想问一下两位,在选择品类的时候,无论是收缩、聚焦或是快速扩张,你们的出发点以及判断依据是什么?

铁皮:在2014年永璞成立的时候,我基于对当下咖啡市场的了解以及对未来的判断,我们最开始就决定要做“方便喝的好咖啡”这个细分领域。从一开始的挂耳咖啡,到2017年在国内开创了便携的咖啡液,到升级到常温闪萃咖啡液等等。我们所有的咖啡产品都是基于这条线没有动摇的,虽然无数朋友问我们什么时候出咖啡豆,咖啡豆虽然也很有市场,但是不符合“方便喝的好咖啡”,我们就一直没有涉足。

有时候确定了方向,能给坚持下来,不盲目做加法其实是一件很难的事情。

王洋:其实在食品饮料行业,很难说创新做一些特别颠覆的事情,能做的创新是对生产要素的重新组合以及重新匹配。将在一定的场景下去匹配一定的用户,再匹配一定的产品,然后又将各生产环节去做一些组合,从而实现产品功能上的迭代和体验的优化。

Q:想听听两位对于资本的判断,能否给新消费品牌的创业者一些建议,或者给出你们的判断?

铁皮:不同机构的投资人对不同项目一定会提出不同的想法,我觉得没有投资人敢说他一定是对的,建议要听,但肯定不能为了迎合投资人而去做出改变,所以我觉得投资人在选创业者,其实创业者也在选投资人,是相互的作用。

创业者在去融资的时候,我觉得一定是在比较好的状态去融资,产品相对来说比较完善,团队相对来说是比较完善的时候,才开始融资,投资人一定是锦上添花而不是雪中送炭。

Q:引入资本之后,对你及整个团队和品牌来说,当时最大的帮助是什么?

铁皮:引入资本之后增速非常快,团队因为有了资本助力之后,在好产品、好团队的基础情况下,其实是可以加速成长的。我们2019年的年销售额还不到2,000万,但是2020年拿了融资之后,就做到了1个亿,快速实现5倍的增长,而且迅速拿到了细分类目的第一,在今天相对来说有一定的知名度,我觉得是离不开资本的助力。

王洋:对于资本的选择也需要注意,第一不要盲目地去判断要拿什么样的资本,不是所有钱都是对你有益的。这有很重要的前提,就是你自己要做好准备,资本在进入之后给大家带来非常重要的加持,所以在你做好准备的时候,资本对你来说是助推器,甚至是催化剂。

第二点就是选择什么样的投资。尤其在早期拿资本的时候,建议去关注一些产业类的战略投资人,尤其是你所从事的行业和赛道的产业战略投资人,他更容易理解你先天的初衷,甚至是跟你更容易产生共识,拿资本拿的不仅是资金,拿的是共同的认知,拿的是今天对于资源的有效整合。

王正齐:如何去看待融资,作为创业者你需要衡量你所做的是生意还是事业?如果说我做这个事是为了赚钱,只是一个生意,你就不要去融资,因为你融资其实会更累,当你拿到钱以后,其实人会很焦虑的。如果能做一盘生意,我每年都有可观的收入,销售也好,利润也好,每天坚持做个几十年,这就是一门非常好的生意。

目前方便速食赛道是几千亿的赛道,你不做大就是没有未来的,不可能说我只做3~5亿,就能坚持好多年。3~5亿规模的公司,你招不到人,渠道也搭不好,就一定会被别人灭掉,面临生死的问题,你就需要去融资去做大的突破,当你融到钱以后,很多人就开始去“砸钱”、“烧钱”,按照消费品来讲,它一定是长期战争,10年磨一剑,把一支团队建设好,没有5年打造不出一支团队,连团队都没有,也无法成为一个品牌。

王洋:今天引入资本其实是引入管理,第一点管理的是组织和运营,第二个管理的是一种预期。资本同时也是衡量企业和品牌发展阶段非常重要的客观指标,其实也是管理员工对于公司未来发展的一个预期。第三点管理的是资源,无论是扩大产能,或是提升供应链的管理能力,都是对资源的一种管理。

第三个关键词:“ 长期主义”

Q:如果要去打造可以横跨周期的品牌,需要关注什么?需要去做些什么?

铁皮:最看重的其实就是几个字,可持续性。去做很多事情的时候,都会去思考有没有可持续性,比如深耕供应链,因为有灵活的供应链才能够产出更好的产品,才能够让产品成本降下来。

其实永璞在很早公司没有融钱的情况下,就去考虑要去投资供应链。我认为一旦下定决心要去做一件事情,钱反而是次要的,比如那个时候永璞投资工厂没钱,但是有股份,可以拿股份和供应链公司互换,有各种各样的办法可以解决钱的事情。

在运营方面我们也一直在思考可持续性,有些事情甚至很难在短时间内有效果,恰恰是这些在短时间内不会有效果的事情一但坚持做成了,可能能形成壁垒。

比如永璞在打造的小岛的生态,去做《岛民月刊》,去做小程序,做线下活动等等来和用户沟通,和用户做好沟通,一定不会短期内对销售额起到大的帮助,但是一旦坚持去做,且让用户感受到品牌的真诚和用心,一定会带来回报。比如永璞的复购率就远高于行业,以及在用户调研的过程中,绝大多数用户感受到永璞是一家有温度的品牌。这都是可持续的一部分。

最后也是最重要要的就是产品,除了产品本身要保证基础的食品安全之外,能否要生产更有效率,更有灵活性也是未来的竞争力。永璞在上海、青岛、海外都有自己投资或者深度绑定的供应链,让我们在今年原料成本大涨,疫情反复的情况下,并没有受到太大的影响。未来我们还会继续深耕供应链,打造更具市场竞争力的好产品。

王正齐:主要是三方面,第一模型,第二方法论,第三组织运营。

首先你的营销模型是什么样,举个例子我要做全渠道,电商的模型是什么样,线下的模式是什么样,要想清楚。有了模型以后,再考虑方法论,有了方法论,再考虑需要什么组织来实现方法论。所以模型、方法论、组织运营,我觉得是需要去切实思考的。

第二是做品牌的引流,哪里做承接,去哪里做推广。如何制定每年做新品的预算,怎么去选择新品,选了新品后,需要如何去发动,发动线上还是线下,这就是个方法论。当公司有一套方法论的时候,做新品的失败概率会降低很多。

第三是对人的重视,线上电商用什么人,线下渠道用什么人,组织如何去建设,人员考核如何制定,未来人才在哪里等等。我今天招人要考虑三年以后,他经历了三年以后应该在什么职位,如何能持续去发展。

王洋:我再补充一个关键词是迭代。今天如果品牌要做全域的增长,要非常熟悉地了解今天线上以天猫为代表的搜索电商,以抖音为代表的兴趣或内容电商,以微信为代表的社交电商,它们规则的迭代变化,然后推导出方法论的迭代,以及在组织和运营层面的迭代。迭代是今天长期主义保持进化,让品牌能够跨越周期的非常重要的关键词,怎么迭代、如何迭代,针对每一家企业、每条细分赛道、每个企业发展周期的不同,都有着不同的答案,但是请创始人们一定把这个关键词牢牢的印在脑海和认知当中,就是要保持进化,我觉得这样才有可能实现品牌最终的长期主义。

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