海底捞“伤筋动骨”60天，逆势扩张尝苦果

海底捞终于尝到了扩张的苦果。

在短短两个月内关停300家门店，导致公司2021全年亏损最高达45亿元。

随着神话的破灭，海底捞市值从一年前的4700亿港元，跌至目前的1064亿港元。

已经过去的2021年，对于海底捞和他的创始人张勇来说，很是难熬。

这家1994年创立于四川简阳的火锅品牌，自2018年香港上市以来，一路高歌猛进，以服务赢得了一众拥趸。惊人的盈利能力，在资本市场获得投资者的追捧。张勇更是用火锅店，为自己连续摘得新加坡首富的王冠。

欲戴王冠、必承其重。登顶时有多风光，摔下来就有多惨痛。

昨日，海底捞发布年度业绩警告：公司全年收入预计超过400亿元，比上年同期的286亿元增长超过40%，而年度净利润却从上年的3.09亿元，跌至亏损38亿-45亿元。

在收入大幅增长的情况下，公司为何出现巨额亏损？

最重要的原因就是，公司关停300多家餐厅以及餐厅经营业绩下滑，导致处置长期资产的一次性损失、资产减值损失等，合计约33亿-39亿元。

另外，在全球疫情变化和反复的情况下，公司逆势快速扩张，加之内部管理不善，对餐厅经营带来了冲击。特别是在去年下半年，全球以及区域疫情的管控，重创海底捞的餐厅经营，公司经营情况较上年同期下滑。

海底捞上市之后，在内地市场快速扩张的同时，重注海外市场，希望借此找到另一片星辰大海。去年，公司海外门店亏损加剧。

受年度业绩巨亏消息影响，昨日，海底捞股价大跌5.54%，以19.080港元收盘，总市值1064亿港元，一年之前，公司市值曾高达4700亿元。

王小姐是海底捞的狂热爱好者，喜欢的不仅是它的味道，更中意它的服务。在等位的间隙，可以顺便做做美甲、擦擦皮鞋，在海底捞过生日，还有一众服务员举着灯牌给唱歌跳舞、送一些小礼物。

服务正是海底捞区别于其他饭店的立店之本。

不过，有那么几年，想要吃一顿海底捞并不容易，几乎每一家门店到正常的饭点，都需要长时间排位，甚至还出现过花钱插队的“黄牛票”。

王小姐发现，从2020年下半年到2021年，她所在城市的多家海底捞特别是新开门店，往日排队的盛况已不多见，很多次临时过去就有空位。

她的个人体验，都体现在了海底捞的财报里。

翻台率是衡量一家餐厅经营效率的重要指标。2018年，海底捞的这一数字高达5.2次/天，几乎将大型餐饮店的效率发挥到了极致。然而，次年即降至4.8。

2020年，疫情突然来袭，全民居家抗疫，对线下餐饮行业带来前所未有的冲击。海底捞反其道而行之，加快了扩张的步伐。全年新开门店544家，全球门店网络增加到1298家。

随着新开门店的增多、各地门店数量的加密，顾客被分流，全年整体翻台率进一步降至3.5次/天。

这一变化，仍没有引发海底捞管理层的足够警觉。2021年上半年，海底捞继续新开门店近300家，期末门店总数达到1597家，翻台率则降至3.0次/天，三线城市甚至已跌破3。

张勇这是在赌博，他赌疫情会快速过去，报复性消费会很快到来。事实证明，他对情况的估计过于乐观了，对趋势判断失误，“扩张计划盲目自信了”。

在做大的欲望面前，海底捞甚至不惜破坏自身发展的铁律。创立早期，公司将人才作为根本，有多少合格店长，就新开多少门店。短期内快速扩张带来的人才短板，将公司的管理问题暴露无遗。

面对持续下滑的业绩，在公司2020年报和2021中报中，并没有将此归咎于外部因素，而是坦言内部管理存在的不足。

这恰恰曾是外界最推崇海底捞的地方。十多年前，管理学者黄铁鹰发表的《海底捞的管理智慧》一文，一度成为国内各大商学院都会讲授的案例。后来的《海底捞你学不会》一书，更是被服务行业奉为圭臬。

既然内部管理出现了问题，就从内部开始动手术。

去年上半年，海底捞调整组织构架，从区域统筹教练模式，变为大、小区管理模式。将门店拓展、工程、选品、定价等，放权给各大区经理；小区经理负责各区域门店的巡视、考核和辅。各区域门店，可根据当地消费者的喜好调整菜品组合，实现更本地化的就餐体验。

海底捞希望通过这种变化，精准发现每家店存在的问题，并进行针对性地监督和辅导。

公司管理层随即进行重大调整。

2021年8月24日，公司非执行董事舒萍和执行董事施永宏辞职，舒是张勇的妻子，施则是张勇的早期创业伙伴、公司重要股东。

杨利娟、李朋、杨华等人获委任为执行董事，杨获聘为副首席执行官。他们的年龄都在40岁上下，从海底捞基层成长起来，有丰富的一线工作经验。

更大的变化随之而来。

当年11月初，海底捞对外宣布，因为快速扩张导致部分门店选址失误、优秀店经理不足，公司将在两个月内逐步关停300家左右经营未达预期的门店。

与此同时，公司副首席执行官杨利娟全权负责“啄木鸟计划”，持续关注经营不佳门店，并采取果断措施，适时收缩集团扩张计划，在餐厅平均翻台率低于4次/天时，原则上不再规模化开新店。

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