服装业三十年更迭史:渠道不香,流量落幕

中国2万亿的服装市场,规模虽大,却远远谈不上成熟。

灵竹商隐社2022年1月14日

刚刚过去的2021年,我们感受最深的就是行业的加速洗牌。

这不仅表现在教育培训、酒店旅游、影视等受到直接冲击的行业,涉及衣食住行的行业也在冲击中不断发生变革。

服装行业尤具代表性。数据显示,2020年全年,服装企业的产量、营收、利润大幅下降,尤其是利润,同比下降了21.3%。为了应对疫情挑战,收缩线下门店、加大线上投入,成为2020年开始到2021年,各大品牌的共同选择。

危与机并存。新开启的这一轮窗口期,死亡与新生都在不断加速,这也成了2021年服装业的新常态。

变化在不断发生。在2021年,国产知名品牌拉夏贝尔迎来破产,美特斯邦威、森马、七匹狼等也陷入到了不同程度的衰落;鸿星尔克先因低调捐款而爆火,后来又渐渐“转凉”;一些国际大牌HM、耐克、阿迪达斯等,也因各式各样的原因,开始陷入低迷。

另一方面,伴随着国货崛起的潮流,安踏、李宁等国产品牌却跑出了新速度;更多新面孔,诸如Bosie、TEENIEWEENIE等国货新品牌,由于抓住了年轻人的心,从这一轮洗牌中横空杀出,开始占据行业的一席之地。

可见,服装行业时刻在吐故纳新,只是这之中,又存在相当大的不确定性。

在复杂而充满不确定性的环境中,服装产业正面临一次升级,服装企业能否抓住这一轮产业升级的机会,将决定其未来的发展前景——毕竟,中国2万亿的服装市场,规模虽大,却远远谈不上成熟。巩固自身的供给护城河、掌握时尚定义权、建立自身的品牌心智等功课,谁能尽早补上,谁就走上了发展的快车道。

“渠道为王”的时代

在很长一段时间内,中国服装品牌的发展史,就是渠道话语权的更迭史。

上世纪90年代,淘宝还没诞生时,服装流通最重要的平台就是各地的服装批发市场。

比如在杭州,四季青就曾伴随着一代杭派服装人的创业史;而制衣企业最集中的城市广州,同样有着白马、红棉等为代表的批发市场。

那些年,中国服装需求刚刚开始爆发,批发商甚至不需要什么眼光,似乎批发什么都能卖掉。一位曾经历过那个蛮荒时代的老服装人告诉我们,当时即便一些刚入行的新人,经过一番耳濡目染、摸清进货链条后,很快就能年入上百万。

在北京,知名的北京动物园服装批发市场最热闹时,年营业额能达到两百多亿元,日均客流量超过10万人次。

那被全国很多批发商看作是做生意的“黄金时代”。

我们熟知的森马、安踏、美特斯邦威、鸿星尔克、拉夏贝尔、以纯等,也都是从这个时代冲出来的佼佼者。相比同时代的商家,更强的渠道能力,对设计的一定追求和超高性价比,帮助他们成为行业“领头羊”。

但毫无疑问,渠道是他们的杀手锏。在国产品牌发轫的同时,阿迪、MANGO、杰尼亚、艾格、绫致时装(首先进入中国的就是旗下品牌杰克琼斯)等国外服装品牌也纷纷来到中国,连同更早进入中国的皮尔·卡丹、耐克等构成外资服装品牌超强阵营,与国产品牌共同抢占这片初开的新天地。

高举高打的中国本土服饰品牌倚靠着渠道优势,疯狂抢占市场。由于他们大多采用“代理+加盟”的方式,低廉的扩张成本成了他们的制胜法宝。

比如安踏,总公司控制着各地区性营运中心和少量的直营店,地区营运中心下面管理着代理商和加盟的小经销商,代理商经营安踏40%的店铺,同时也管理着加盟商。

这种渠道的特点就是,在一个区域内会有多家代理商,互相牵制,不容易一家做大,正所谓“船小好调头”,无数小的店铺能更加灵活,深入到三四线城市甚至县城。

在当时,这种渠道算是最优选择了。那时中国的运动服装每年以30%—50%的速度增长,有非常大的增量,说明消费者对产品和类别所能做的选择还不够熟悉,所以这时谁先触达到他们,谁就能先享受这个巨大的“增量红利”。

这是大量水土不服的国外品牌,直到很久之后才发现的秘诀。

在这样策略指导下,美邦、以纯、森马等服装品牌,动辄就开出上千甚至两三千平方米、三四层楼的大店,而且,在一些二线省会城市、重要地级市的主要商业街推崇“一街多店”模式。

有数据显示,安踏门店2010年突破7000家。利郎、特步、匹克、贵人鸟这些品牌也都宣称2010年门店突破7000家。当时,业内的提法是,按照这样的速度发展,三年内中国将出现一批终端规模达“万店级别”的服装品牌,由此市场进入“万店时代”。

但2010年前后渠道为王时代的巅峰时刻,却也是他们衰落的开始。

2012年前后全行业爆发的“库存危机”揭开了服装行业的遮羞布,主打潮流消费的快时尚品牌H&M、Zara的风靡,以及主打快速迭代的电商服饰品牌兴起,为渠道时代划上了一个潦草的句号。

服装行业也再也没有等来属于他们的“万店时代”。

流量时代,服装“新势力”的崛起

2007年,在韩国工作10年的赵迎光到韩国一家日销售额超100万人民币的知名网店拜访。

网店所属公司的社长告诉他三个秘诀:

第一,在网上卖东西,一定要做自己的品牌,将来有机会;第二,一定要卖女装,女装这个行业是电子商务最热的行业;第三,女装款式尽量多,更新尽量快,性价比要高,只要做好了,一定能成功。

2008年,赵迎光回国在淘宝上成立了服装品牌韩都衣舍。

那年前后,杭州姑娘曹青的“七格格”、江苏常熟人温迪创立的“戎美”、方建华创立的“茵曼”等都是淘宝上的自创女装品牌。

相比当年主打渠道触达的老一代国产品牌,2010年前后诞生的“新势力”将着力点放在了“更新快”和“性价比高”上:

大多瞄准特定风格,比如韩都衣舍主打韩流,茵曼主打“棉麻风”,然后走“快时尚”路线,也就是快进快出,库存不多,抢完再换新的,抢不完就打折卖掉再换新的;

没有线下实体店,只负责设计和在淘宝店铺零售,生产交给代工厂进行,大大降低了成本,价格也能卖得更低。

当然,好风凭借力,起到关键性作用的少不了大环境——当时正是PC互联网的红利期,刚“触网”不久的国人在淘宝上开启了新世界,一时间,暴涨的服装消费需求,让大量尚在发展初期的“淘品牌”迅速乘上了流量时代的东风。

部分品牌的月销量甚至能超越优衣库和ZARA,这在当时几乎不可想象。到2015年的天猫双11女装销量排行榜中前十位中,服装“新势力”中的韩都衣舍、裂帛、茵曼、Artka依旧榜上有名。

只是,面对服饰电商大趋势,线下传统大品牌那时也开始转战淘宝天猫,竞争开始变得愈加激烈,尤其是女装,成为最激烈的战场。

传统势力开始在线上与“新势力”抢夺生存空间。但伴随着流量红利逐渐削减,一些内功不足的新势力品牌,又重新开始面临竞争压力。

一些头部互联网服装品牌开始尝试从线上走向线下,还有的通过推出子品牌和并购试图形成品牌集群,覆盖更多消费者。比如裂帛,推出了诸如童装等品类的服饰用品。但这些并未收到奇效。激烈的竞争下,到2018年的天猫双十一,女装类热销榜前十名中只剩一个韩都衣舍,当年吃尽流量红利的服装新势力,似乎风光不再。

但这并不意味着国产服装品牌衰落了。相反,那些年行业的充分竞争,让起家线上的品牌与起家线下的品牌在天猫淘宝等主要经营平台同台竞技,共同比拼商品的款式设计能力、性价比等内功;而流量,反而变得没那么重要了。

回顾这一阶段的发展,我们发现,短短十年之间,服装行业从渠道时代快速过度到流量时代,又迅速从流量时代进入到新阶段。行业更迭速度的继续加快,给了全行业更多挑战的同时,也给了全行业更多的机会。

服装行业为什么是一门难做的生意?

但要把握住行业新阶段的机会,其实并不容易。尤其当疫情加大了游戏难度,即便是以前的胜者组,也在新阶段面临了不同程度的阶段性困难。

在2021年,除了拉夏贝尔的破产,人们还看到了美特斯邦威卖楼求生;海澜之家2015年时市值曾攀上900亿元,现在徘徊在300亿,多年中摆脱不了低迷;森马在2016年营收破百亿后,始终走在不平坦的路上,2020年业绩大跌;搜于特在经历去年连续三季度净利润大跌后,遭遇债务危机......

显然,对于服饰商家而言,将挑战变成机会,充满了太大的不确定性。个中缘由,在于服饰行业核心能力的积累,本就是个慢工出细活的长久之计;以往行业对渠道和流量的重视一定程度上掩盖了内功的重要性,如今潮水褪去,谁在裸泳,便一目了然。

服装行业本就有先天性的痼疾。三谷宏治在《商业模式全史》中认为,某种程度上,服装行业比汽车行业和PC行业更具风险。原因在于,其速度不对称。即在服装行业内,内部价值链的变化始终赶不上外部流行趋势的变化。

也可以解释为,小批量的需求与大批量供应之间的不匹配。

小批量是指,随着消费水平不断提高,需求愈发碎片化,流行元素愈发难以预计,大的品牌商动辄每年导入成千上万款衣服,加上颜色、大小等,SKU的数量可想而知。

而大批量是指服装供应链缺乏灵活性,价值链相当长,各环节又比较分散。染料厂只负责染料,纺织厂只负责纺纱印染,织布厂只负责织布,服装厂只负责企划设计,缝制厂只负责裁剪缝纫,只有全部环节结束之后商品才能进入各个店面。

其中很多环节,比如纺纱、织布等都是大批量、重资产,种棉花更是每年只有一季。供应链只有大批量,达到一定规模才能把单位成本做下来,但代价就是,速度也慢下来了,对需求变动的响应也慢了。

也就是说,这种不匹配是根深蒂固的,可以通过调整预测来改善,但没法根治。

这样就很容易导致服装企业要么低估了消费者对某个SKU的热情,出现短缺,要么高估出现过剩,从而库存高企。

曾经横空出世,并引起国内服装企业争相模仿的HM、ZARA、GAP、优衣库等快时尚品牌则是在当时的时空背景下,一定程度上改善了服装供应链的低效率,这种内功,成为了这些快时尚品牌当时赖以生存的内功。

以ZARA为例,主要通过三点来改善供应链效率,一是将差异化降到最低,ZARA的服装虽然有上万款,但基本设计较少,很多服装的主要差别在于颜色,比如白毛衣,可以作为基本设计,某种颜色畅销就可以让供应商迅速染色,段时间内就能出现在门店;二是供应链的透明度较高,供应链信息系统发达;三是对供应商的管理很到位,能快速响应。

三管齐下,才造就了快时尚的神话。

然而,潮流速度的进一步加快,让一众国际快时尚品牌也很快败退中国。究其原因,最主要还是近些年中国需求端的消费者发生了很大的变化。

随着90、00后成为主流消费人群,追求个性成为他们很大的消费诉求,而大批量复制流行元素、价格适中让消费者极易撞衫的快时尚,很难再像刚进入中国前十年那样引起年轻人足够多的兴趣。这时,即便是有着看家法宝的快时尚品牌,也开始追不上中国人的潮流趋势了。

而且,快时尚的“快”牺牲了一部分质量,更让挑剔的年轻人难以接受。

其实不只是快时尚品牌,部分国内服装“新势力”衰落的一大重要直接原因,也正是因为错将流量视为潮流,无法把握最新趋势,而被新一代年轻人抛弃了。

而年轻人消费领域,恰恰是服饰产业必须重仓的重中之重。

这是一个致命打击。对于他们而言,在服装消费上,年轻人代表着潮流和流行,谁抓住了年轻人,谁就能迎来发展期;但要满足年轻人,就要反映前沿趋势,融入当季元素——本来把握住趋势就很难了,还要将其快速落地变为产品。

这种内功,修炼起来并不容易。

流量退潮,品牌只能修炼内功

内功,要从把握住年轻人的趋势开始做起。

当下,以90、00后为代表的“新世代”在服饰的消费上呈现为兴趣买单、为颜值买单、为时尚买单等新趋势,这样的购物方式让热爱小众服饰的消费者有较强的身份认同和归属感,从而形成圈层。

更多年轻人倾向于用小众服饰去展现自己的个性,包括Lolita、汉服、JK制服、Cosplay等服饰。虽然很“烧钱”,但是出于精神上的满足,他们对于自己所热爱的东西会相对较少考虑价格上的因素。

有数据显示,大约80%的潮流服饰最终都到了Z世代和千禧一代的手中。

这种破碎且繁多的需求每个看似小众、非主流,一旦全部放在一起,则体量巨大,指向未来,这是克里斯·安德森“长尾理论”的最佳注解:商业和文化的未来不在热门商品,不在传统需求曲线的头部,而在于过去被视为“失败者”的那些商品——也就是需求曲线中那条无穷长的尾巴。

长尾理论告诉我们,即便不能挤入20%的头部畅销行列,只要能够生产出符合目标人群口味的独特商品,仍然可以通过长尾辐射,找到自己的客户群体。

这显然与过去重渠道和重流量的时代,出现了显著区别。尤其对于近些年一度火爆的流量逻辑,考虑到服饰行业本是高度个性化的,爆款逻辑能解决的问题自然有限,要想真正解决消费者的多元化长尾需求,必须思考如何把握住这些细小、多元的趋势。

在把握住年轻人的趋势后,品牌则需要同时在供给侧和运营侧发力:供给侧保证在供应链端,将趋势快速落地;运营侧则需要做好私域的运营和品牌心智的沉淀。这样,才能形成合力,而服装产业有着非常长的链路,一两个环节的爆发,并不能形成真正的竞争力。

这也是淘宝天猫时至今日,仍然是服饰类商家经营主阵地的真正原因。虽然多平台经营已成为常态,但引领时尚和风格,并能够让新商家实现从0到1,从1到100的持续进阶,还是淘宝天猫。

得益于越来越多的品牌开始修炼内功,服装行业也在2021年开始,发生了一些积极变化。如今,淘宝上的“剁手党”们已经把汉服、JK和Lolita为代表的“三坑”市场买出了百亿级的规模。《2020汉服消费趋势洞察报告》表明,在淘宝下单购买过汉服的消费者人数逼近2000万大关。

与此相伴的是,从淘宝诞生的Teenie Weenie、重回汉唐、十三余等无数在过去看来一点也不“头部”新品牌诞生。

这些品牌单个的力量或许不足以撑起一个市场,但汇聚起来后,其丰富的供给却可以满足庞大消费群体的多样化需求,进而为整个服装行业带来新阶段的发展机会。

 

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