1月28日，一则视频冲上热搜：因盒马误送有毒水仙，一位71岁老人与一名12岁儿童中毒卧于病床。评论区迅速被“草台班子”、“品控崩塌”等质疑淹没。十年口碑，在一条热搜中摇摇欲坠。

仅仅一个月前，盒马CEO严筱磊曾在内部信中宣告“喜报”：2025财年营收增速超40%，整体GMV超过750亿元，硬折扣品牌“超盒算NB”一年新开超过200家店。

她据此推算，盒马2026财年GMV有望突破千亿，其立下的“千亿规模”军令状看似触手可及。

一边是加速冲向千亿目标的扩张野心，另一边却是随规模同步激增的品控警报。

新年本该气象一新，盒马却不得不面对一个熟悉的问题：在狂奔的路上，是否已遗忘了最重要的东西？

从早期的“舍命狂奔”到后来的战略收缩，再到近年的折扣化转型与业态聚焦，盒马始终在调整姿态以求增长。

但“速度”被置于首位时，那些关乎品质与安全的品控、供应链管理，似乎并没有高效地运转起来。

盒马的拣货防线，为何被一盒水仙击穿？

一盒被误送的水仙种球，让盒马的自动化分拣体系显露出一道裂痕。

1月2日，北京一位消费者在盒马mini门店下单鲜百合，为感冒的孩子煮汤。送达的包裹中，却混入了外形相似、但根部有毒的水仙球。

收货的71岁老人未注意到包装侧面的标识，将其烹煮后与12岁的孙子食用，二人随后出现剧烈呕吐、腹痛等症状，送医治疗至次日凌晨。

这起严重的食品安全事故，在近一个月后因一则公开报道进入公众视野。据津云新闻等媒体报道，事发当天，消费者通过APP上传信息未获回应。直至次日，涉事门店负责人才主动致歉。盒马随后承认，系分拣员将同时段另一订单的水仙误放入此包裹。

然后，漫长的拉锯由此开始。在市场监管部门协调下，消费者提出了300万元的索赔，而盒马最初的方案是7万元。巨大的差距让和解陷入僵局。

直至1月底，“盒马误送有毒水仙球致老人孩子中毒”话题冲上微博热搜榜首，关注度抵达顶峰。

盒马再次向媒体明确细节，称“相关责任全部由盒马承担”，且“分拣员已承受较大压力，暂未对其处理”。与此同时，盒马承诺已整改流程，但具体如何整改未予说明，其APP上的水仙种球商品至今仍在售。

此次食品安全事故在消费者心中留下阴影的同时，也暴露了盒马引以为傲的店仓一体化防线存在漏洞。

拣货与打包，是连接其“店仓一体化”架构与消费者的最后、也是最关键一环。

招商证券曾详细拆解过盒马标杆店的运作逻辑：门店前场，分拣员按照PDA（手持设备）指引，将消费者选购的商品，装入采购包挂上悬挂链；后场，打包员汇合同一订单的所有商品，最终交付配送。

按此设计，失误本不应发生。

在盒马鲜生的大多数门店，此次事故涉及的水仙种球打上了“时令”的标签，所在的位置是“鲜花区”，鲜百合则在相邻的“蔬菜区”，二者分区明确；电子价签上，“漳州水仙种球”与“兰州鲜百合”虽价格均为16.9元，但名称清晰有别。

理论上，分拣员若严格按操作指引执行，错误本可避免。

而且，即便是分拣环节出现问题，后场的打包环节还存在一道“复核”关卡——标准流程要求系统与人工双重核对，以确保无错发。

然而，被错放的水仙球一路通行，从分拣员手中，经悬挂链，至打包台，最终装入顾客的包裹。整个过程，防错机制形同虚设。

事故发生的原因，一部分被指向“个人失误”，另一部分或与平台过去一年的降本增效策略脱不开干系。

自2023年推进降本增效以来，盒马大幅将一线员工，如分拣员、配送员等，转为三方或众包模式。据IT时报报道，2024年，某门店的分拣员的计件收入从每件0.4元降至0.31元，且分拣员时常需要兼任理货员的工作，清点自己库位的库存进行补货，“等于打两份工”。

降低一线人工成本，并增加员工的工作负担，很可能造成了一线员工产生更多不可控的失误，无疑为执行质量埋下隐患。

从分拣到复核，每一个失守的环节，都在为“降本”这本账支付隐形成本。

对正全力聚焦“降本增效”的盒马而言，这次事件尖锐地提问：如果成本的刀刃挥向了最基层的人力与流程管控，那道守护消费者信任与安全的底线，究竟被放在了天平的另一端，还是已被悄然削薄？

盒马优化人效的初衷，本是为了提升盈利水平和竞争力，但若因此侵蚀了产品品质，动摇消费者信任，则无疑是本末倒置。这笔账，究竟是否划算？

盒马品质长堤，溃于供应链蚁穴

从99元一只的波士顿龙虾，到“日日鲜”标签，盒马一度以“新鲜、安全”的形象建立起消费者的信任围墙。

但这道用重金构筑的品质护城河，正在一次次食品安全事件的冲击下加速溃堤。

错发水仙球事件并非偶然，它只是盒马品控长堤上最新裂开的一道缝隙。早在2018年，盒马就因“标签门”事件遭遇首次全国性信任危机，时任CEO侯毅将其归咎于“舍命狂奔”的代价。但狂奔放缓后，品控问题并未根除。

最近一轮危机高峰，始于2025年初。在不到一年时间里，公开可查的影响较大的食品安全事件便超过十起，问题贯穿采购、生产、储存等多个供应链环节。

其中，生鲜品类的失守最为触目惊心。2025年5月，山东省市监局抽检显示，青岛盒马潍坊店销售的一款以“无抗鸡蛋”为核心卖点的产品，被检出两种兽药残留超标。

事后，涉事供应商小町蛋业坚称产品自检“合格”，却拒绝对外公开原始检测数据。盒马作为销售平台，紧急下架了相关商品。

几乎同时，类似的农残问题也成盒马的顽疾。就在“无抗鸡蛋”出问题的当天，南京市江宁区市监局的抽检结果显示，南京一家盒马门店销售的即食猕猴桃，其膨大剂（氯吡脲）含量超出国家标准70%。

除此之外，合肥的香梨农药残留超标、长沙的螺丝椒杀虫剂超标、西安的鲈鱼抗生素超标……问题商品名单不断拉长。

这些事件共同指向供应链上游的失控。生鲜品控，本比标品的难度高一个数量级，是整个零售里最复杂、成本最高、容错率最低的品类。

盒马的不少产品仍依赖于第三方供应商，但近年来在追求性价比的压力下，盒马筛选供应商的标准日益向“低价”倾斜。据刺猬公社报道，一位供应商曾直言，“谁报的价格更低，谁就可以去供这个产品。这就造成这个品类的供应商要不（价格）都下行，要不高品质供应商离开。”

这种压价策略，很可能迫使供应商在成本压力下，在原料和操作上铤而走险。

尽管盒马宣称一直在推行“溯源计划”与“三级质检”，从产地初检、入库抽检到门店复检层层把关，但频繁出现的品控问题表明，这些流程并未形成有效防火墙。

不仅上游供应链管理不当，盒马自营的生产防线也频频“翻车”。2025年12月，江苏多地消费者反映盒马草莓蛋糕的蛋糕胚“咸得发苦”。盒马承认系中央工厂生产环节的“原料操作偏差”。

与依赖供应商的生鲜品类不同，此类烘焙产品是盒马深化自营、提升毛利的关键布局——它在核心城市群自建中央工厂，宣称通过自动化生产和短半径配送，实现“当日生产、当日上架”。

“咸蛋糕”事件暴露了盒马自营体系的内控隐患。蛋糕胚的严重咸苦，极大概率指向生产线上配方称量的根本性失误：食盐被误作糖，或投料严重超标。这指向生产流程的系统性管理漏洞。

从上游采购到自有生产，供应链的失守，最终体现为冰冷的投诉数据。在黑猫投诉平台，与“盒马食品安全”相关的投诉近2000条，从“糕点含塑料”到“小米椒发霉”，大量消费者在反馈投诉盒马的产品问题。

另据第三方投诉平台“消费保”的数据则显示，2025年，盒马以13.47%的投诉占比，高居线下商超投诉榜首位，远超大润发的7.45%，和山姆的5.6%。

一次次品控危机，实质上是盒马对其信任契约的单方面毁约。与山姆等对手类似，盒马商业模式的基础，本是让消费者为“闭眼买”“无需担忧”的确定性买单。而今，供应链的频繁失守，正将这种确定性，转变为持续的消费风险。

在零售业，建立信任需要长年累月，而摧毁它，只需要几次“苦蛋糕”就已足够。

速度跑赢了品控，盒马扩张的代价？

盒马品控的全面滑坡，并非偶然，而是其战略天平在盈利、扩张与性价比之间剧烈摇摆的必然结果。

2021年独立运营后，盈利成为盒马的头等大事。一系列“瘦身”举措随之而来：淘汰亏损业态、收缩战线、优化人效（包括大规模采用外包）。这些成本控制手段在2025财年换来了“首次盈利”的账面成绩。

但其代价可能已悄然转移。无论是分拣环节因薪酬与负荷问题导致的准确率下滑，还是采购环节为压价而对供应商管理的妥协，都成为这份盈利成绩单背后不易察觉的隐性成本。

盈利的紧迫感，还让盒马在2025年踩下了规模扩张的油门。新任CEO严筱磊立下“站上千亿规模”的军令状，资源向两大业态高度集中：一是迭代升级的盒马鲜生，二是作为新增长引擎、主打社区硬折扣的超盒算NB。

后者成为扩张的绝对主力，2025年新增门店超过200家，增速高达87%，近乎每1.8天就开出一家新店。为了追求极致速度，盒马甚至在年底为该业态开放了加盟通道。

但速度碾压了体系。门店网络的极速膨胀，必然伴随着SKU数量与订单量的激增。然而，成熟稳定的品控体系、标准化的人员培训和深入的供应商监管，却无法维持稳定的表现。频发的食品安全事件清晰表明，盒马的质量管控能力已被其扩张的野心远远甩在身后。

另一边，支撑这种扩张的“性价比”策略，也从源头侵蚀了品控防线。自2023年启动的“折扣化”转型，虽经节奏调整，但其核心——持续向供应链压价、以价格为核心考量的选品逻辑——并未改变。

当盒马的采购规模与品牌议价能力尚不及山姆这类巨头时，对供应商的持续压价，可能导致一种逆向筛选：坚守品质的供应商离去，而留下的或在成本压力下铤而走险。

这显示了“折扣化”这条路，盒马还未掌握好更好的平衡。而这个平衡如何拿捏，可能将影响盒马后续的扩张、增长乃至盈利。

不难看出，自2025年以来，盒马扩张的重心更多地放在了超盒算NB这个店型上，它定位“高质量下沉”，主要门店集中在经济发达、消费潜力大的三、四线及县域市场，绕开了真正的低线偏远地区，与盒马鲜生形成差异化互补的双品牌战略。

但下沉市场的竞争激烈。过去一年，走出上海的奥乐齐、开出首店的京东折扣超市和美团自营超市“快乐猴”、六店同开的物美超值，所争取的都是对价格敏感、却绝不接受食品安全妥协的低线城市消费者。

超盒算NB若无法在低价与基本品控之间，找到可持续的平衡，那么它非但无法成为第二增长曲线，反而可能将盒马的品牌信任危机批量“下沉”至更广阔的市场。在这里，一次品控事故的口碑传播效应显然更为集中和致命。

对于盒马而言，真正的考验或许不在于能否实现千亿GMV，而在于能否在追求规模与效率的同时，重新将“品质”置于不可妥协的核心位置。

这要求它必须修补从供应链到门店执行的每一个漏洞，并为保障这些环节投入真正的、看得见的成本。品质从来不是一种营销话术，而是一套需要持续重资产投入的运营体系。

重建信任的代价，将远比失去它之前所“节省”的一切都更加高昂。时间，正在检验这家新零售标杆公司的真正成色。

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